Prisjegere og priskonkurranse

Norgesgruppen, COOP, og REMA1000 er ilagt en bot på 21 milliarder kroner av Konkurransetilsynet som mener at bransjen har samarbeidet om priser gjennom prisjegere som har rapportert hverandres priser på utvalgte varer. Resultatet er at konsumentene har lidd et tap. Bransjen mener at dette er feil og at Konkurransetilsynet har visst om prisjegerne i de 10 årene de har eksistert og at aktørene konkurrerer hver dag om å ha de laveste prisene.  Boten er utstedt etter at Konkurransestilsynet i november 2019 gjennom et rassia og tok beslag i datamaskiner hos de tre aktørene. Der står saken - påstand mot påstand.

Når jeg uttaler til NRK P1 at ting tyder på en koordinert atferd dagligvarebransjen, bygger jeg det på tre forhold.

For det første. Over tid har priser på en rekke produkter og tjenester i samfunnet endret seg raskere opp og ned enn tidligere. Vi har, godt hjulpet av teknologi, gått mot det vi kaller dynamisk prising hvor prisene endres som en funksjon av tid på døgnet, dag i uken, og generell konkurranse og etterspørsel. Bensin- og dieselpriser kan være et eksempel. Priser på flybilletter eller husholdnings-elektronikk på nettet kan være et annet. Dagligvarebransjen også gjort det samme. 

For konsumentene betyr en slik prisstrategi at man mister forståelsen av hva et produkt eller en tjeneste skal koste: fra en gitt pris som har vært stabil over tid til et pris-belte hvor prisene svinger innenfor. Så lenge prisen ligger innenfor beltet er prisen akseptabel.  En liter bensin koster et sted mellom 11 kroner og 16 kroner. Dersom prisen er 10 eller 17 kroner er den veldig lav eller veldig høy. En tanke kan da være at aktørene oftere legger prisen i det øvre siktet av beltet enn i det lavere skiktet. Dermed har man defacto økt prisene og aktørene tjener mer.

For det andre. Aktørene innen dagligvarebransjen er svært like hverandre. Strategien er den samme (lave priser og god distribusjon) og et vareutvalg som er svært likt. Logo og farger er de egentlige differensiatorene. Det er derfor nærliggende å hevde at dette er et generisk marked bestående av tre dominante aktører- oligopoli på grensen til duopol. Med prisjegere er det lett for den dominante tå signalisere til de andre om hvilke produkter som skal justeres i pris eller for de andre å reagere på prisjusteringer. Konkurransetilsynet har ikke fremlagt noe bevis for koordinering av prising og det foreligger derfor ingen «smoking gun» om dette. 

For det tredje. Kobler man en dynamisk prissetting som leder til en mer diffus prisforståelse med generiske tjenester i et oligopol/duopol, skulle man tro at dette ledet til en «race to the bottom» hva gjelder priser og lønnsomhet. Men alle aktører har en lønnsomhet som er mer enn grunnrenten (rente på kapital pluss avskrivning), mer enn normalavkastning, med andre ord en super-profit. I tillegg tyder bransjens påstand om intens priskonkurranse nedover på en betydelig prisfølsomhet. Lavere pris dersom de andre tar en høyere pris, skulle dermed være en lønnsom strategi.

Data fra SSB viser to ting. For det første viser det seg at etter 2011 da prisjegerne ble innført, tiltar prisvariasjonene merkbart med stadig større utslag opp og ned. For det andre viser det seg at i juli måned stiger prisene i bransjen. En grunn kan være sommer med hygge og en mer rosmlig lommebok. En annen kan være bransjens ønske om å tjene mer. Gitt prisfølsomheten skulle man tro at det for minst en aktør var mye å hente på å ikke justere prisen opp i juli hvert år. Økt prisfluktuasjoner og samtidig pris-justering tyder på en viss koordinert atferd og at kundene lar dette skje fordi de har «mistet fotfeste», et ankerpunkt, for hva et produkt - en kneip, en liter melk, osv - skal koste. 

Men Konkurransetilsynet har ikke vist kortene og et fellende bevis på sin sensasjonelt høye bot - 10% av bransjens årsomsetning - foreligger ikke. Om boten blir stående, vil dette kunne true to av aktørenes - REMA og COOPs - egenkapital som igjen kan true deres eksistens. Færre aktører i bransjen er det siste konsumentene trenger.

Netthandel er den nye normalen

Pandemien sendte sjokkbølger – medisinske, økonomiske, og atferdsmessige – inn i alle deler av samfunnet. Nå, ca ni måneder etter, ser vi konturene av den nye normalen. Mens virksomheter knyttet til reiser, hoteller, og opplevelser har fått en (varig) knekk, har andre virksomheter opplevd en kraftig vekst fordi de kunne levere tjenestene dit kundene befant seg. På børsene ser vi en klar tendens til at IT-selskaper gjør det skarpere enn de tradisjonelle selskapene. 

Videokonferanseselskapet Zoom, som få hadde hørt om før 12 mars, er i dag mer verd enn summen av en rekke av de største flyselskapene i verden. Det digitale varehuset Amazon er mer verd enn summen av en rekke av sine største fysiske konkurrenter. I perioden januar til oktober i år har selskapet ansatt 427.300 nye medarbeidere og har i dag totalt sett 1.200.000 ansatte.

 

Varehandelen er en av de næringene som har opplevd vekst i løpet av pandemien. Spesielt gjelder dette varehandel på nettet og mye tyder på at netthandel blir den nye normalen – noe som utfordrer butikkene på deres rolle. Netthandel har vokst med et tosifret tall hvert år – riktig nok fra lave tall og utgjør i dag fra 15 til 20 prosent av varehandelen. I 2023 antar man at den globale netthandelen vil være på 65000 milliarder kroner, som er mer enn en dobling fra 2018. Salg av matvarer via nettet har vært senere i sin utvikling enn for eksempel faghandelen (elektronikk, og klær, etc). Men det har endret seg.

 

Under pandemien har vi opplevd en kraftig vekst i omsetning av dagligvarer på nett og tilhørende hjemlevering. I Norge har for eksempel Posten utviklet en plattform-løsning (Amoi.no) hvor mindre fysiske butikker kan etablere sine butikker og derigjennom nå et større publikum. Kundene handler fra de ulike butikkene på plattformen og Posten henter de ulike varene fra de ulike butikkene og kjører dem hjem til kundene ved hjelp av Bring – i første runde i Oslo-området. Det interessante er at Posten skaper et marked for logistikktjenester.

 

Pandemien og de stadig enklere og brukervennlige hjemmesidene understøttet av trygge betalingsløsninger, har akselerert adopsjonen av netthandel. 

 

Til tross for den kraftige veksten i netthandelen det siste året, er bransjen forberedt på massiv vekst fremover. En vesentlig årsak er den økende etterspørselen etter digitale varer og tjenester. Ettersom den globale pandemien har skapt nye løsninger, har mange virksomheter opplevd reduserte kostnadene ved å betjene kundene på avstand. På samme måte har detaljister opplevd høyere marginer ved å kutte ut distributøren (eller leieavtalen).

 

Samtidig er det en sterk og positiv utvikling i innbyggernes teknologiske evner og ferdigheter. I tillegg til lansering av 5G, blockchain, og forbedret AI, leter selskaper etter teknologi for å effektivisere prosessene og styre kundene mot online betjening der det er mulig. Fastlege og psykologtjenester via Zoom er i dag like naturlig som fysisk tilstedeværelse. Droner for levering av varer fra Amazon, «augmented reality» og «virtual reality» for produkttesting hos IKEA, og forbedrede betalingsplattformer fra Shopify, er andre eksempler.

 

Mens 100% netthandel fortsatt er et stykke unna å bli en realitet, vil bølgen av netthandel fortsette å øke. Det er en del av den nye normalen. Utfordringen er å ikke gjøre butikkene til en del av historien.

Service research needs an update

 

Published in SERVSIG's newsletter

When I came to the field of service research in the mid-1990s, Disney, Nordstrom, Southwest Airlines, Ritz Carlton hotels, were in the vogue as “best case” examples to learn from. Today they all experience financial difficulties. What happened? 

Three factors come to mind:

1. Service quality and customer satisfaction are not the only predictors of success.
2. Technology has enabled new solutions and alternatives.
3. Covid-19 has changed the rules of the game.

While the pandemic with its impact on mobility, social distancing, and change in social interaction, is a “Black swan” that no one could predict, technology is an area most service researchers and managers has neglected for too long. There are exceptions! 

“When the tide goes out, 

you know who’s been swimming naked!”

In hindsight, I will claim that too many researchers got stuck in the traditional human interaction approach to creating, delivering, communicating, and capturing value reflected in “golden service models” like the GAP model, the Service Pyramid, and the Service Profit Chain, etc. They are still relevant in some cases, but they are gradually losing relevance in a digital economy. Let me be more specific.

The video-conferencing firm Zoom, which few had heard of before March 12^th, is today worth more than USD50B. That is more than the combined value of most major airline companies like Southwest (14B), Delta (12B), United (6B), Lufthansa (4B), and IAG (4B). In fact, a look at the top 10 most valuable firms in the world, sends a strong message: They are primarily North American platform-based service firms. 

Relative to our “old service heroes”, platform companies are different in three distinct areas. 
First, they are asset and employee light enabling them to scale their operations in a matter of seconds, with a marginal increase in costs. 
Second, and because they are digital, they can collect a vast amount of customer transaction data over time (e.g. search, purchase, logistics, payment) which they feed into advanced algorithms to be analyzed using artificial intelligence (AI) and machine learning (ML). 
Third, relative to our “old service heroes”, platform firms have a different mix of employees with less focus on front-line employees and more on back-office staff. 

Let me use Airbnb as an example. Their market cap by October 2020 is about USD120B, which is 4x the value of Marriott, 6x Hilton, and close to 25x the value of Choice. If you compare the number of Airbnb accommodations vs hotel guestrooms, the numbers are staggering: Airbnb 7M compared to Hyatt (0.2M), Wyndham (0.8M), Intercontinental (0.9M), Hilton (1.0M), and Marriott (1.4M). On the employee side, Airbnb’s share of engineering and information technology employees is 19 % compared to for example Hilton Worldwide 3%, and Marriott International 2%. Compared to late August 2019, the amount spent on Airbnb is up 75%. Professor Scott Galloway at Stern predicts that Airbnb will be the world's largest actor in hospitality by 2021. 

Service researchers need to respond to the new rules of the leadership of service firms. 
First, the unrelenting pace of change is a harsh reality that every leader needs to contend with. According to KPMG, 65% of the leaders they interviewed worried about new entrants disrupting industry business models. This calls for research on agility, digital business models, digital innovations, and value creation. 

Second, leaders of service firms need to relate to geopolitical risks like trade disputes or civil unrest and how this may impact their business’ bottom line independent of which industry they are in. This calls for a more global perspective on service research and rightly considers North America as a special context. 

Third, leaders face the huge challenge of determining what the future of work will look like and what it will mean for their organizations. As service researchers, we should focus on the combination of technology and employees with a view to nurturing employee well-being. 
Finally, firms are expected to help solve important societal issues and their leaders will be held accountable. According to Edelman Trust Barometer, 84% of people expect CEOs to inform conversations and policy debates on one or more pressing social issues, including jobs, the economy, automation, regulation, and globalization.

Today, leaders are expected by their board, employees, customers, and society to follow a set of commitments: deliver value to customers, invest in employees, deal fairly and ethically with suppliers, support communities, generate long-term value for shareholders based on in accordance with United Nation’s sustainability goals. Service research needs to follow suit and provide new insight into this complex and multifaceted service world. A place to start is to look at our history with new eyes and admit that technology and Covid-19 are forceful change agents requiring a new approach to old problems. We need to innovate or face irrelevance like most of our old service heroes.

Bærekraft eller grønnvasking

For å få tilgang på kapital for ytterligere vekst, må virksomheter levere på bærekraftmålene, ikke drive grønnvasking. Det blir gjennomskuet av både kunder og investorer. 

Få, om noen, mener at en økonomi hvor vi tar ut ressurser fra jorden, bearbeider dem i fabrikker for å skape varer som vi kaster når de er ferdig brukt, er bærekraftig. Likevel er det det vi gjør. Ikke overaskende produserer dagens masseproduksjon av billige forbruksvarer mye søppel. Den samlede søppelmengden var i 2016 på om lag 2 milliarder tonn og antas å være 3,4 milliarder tonn i 2050. Av dette blir bare 16 prosent resirkulert, i følge Verik Maplecroft juli 2019. 

 

Plast er den største synderen med 380 millioner tonn avfall hvert år – et tall som er forventet å doble seg innen 2034. Mens 85 prosent av plastemballasjen blir kastet, blir åtte millioner tonn dumpet i havet. WWF, som hadde årets TV aksjon, hadde rett: Vi må tenke alternativt – også fordi det er lønnsomt.

 

En sirkulær økonomi er enkelt sagt en økonomi hvor man bruker så mye som mulig av materialet i ett produkt omigjen i andre produkter. Utregninger foretatt av rådgivningsfirmaet McKinsey for miljøorganisasjonen Ellen MacArthur Foundation tyder på at en sirkulær økonomi kan redusere kostnadene for EUs industri med 6000 milliarder kroner pr år. I tillegg, ifølge en EU-28 rapport, vil en delingsøkonomi hvor varer som ikke er i bruk, og som kan brukes av andre, øke EUs BNP med 5720 milliarder kroner hvert år. 

 

I jakten på disse økonomiske gevinstene vil tre krefter dytte oss i riktig retning.

• Kundene er i økende grad klar over de negative effektene av de varene og tjenestene som de kjøper og bruker og ønsker å bidra til en ansvarlig produksjon og konsum.
• Virksomheter som lever av kunder, vil måtte bli mer bærekraftige for å unngå å bli valgt bort av kundene. Grønne og samfunnsnyttige innovasjoner har en sterk påvirkningseffekt på opplevd innovasjonsevne. Innovative virksomheter er vesentlig mer attraktive for kunder som skal velge, ifølge Norsk Innovasjonsindeks.
• Myndigheter promoverer bærekraft gjennom blant annet grønn omstilling og bruker lover, skatter, og avgifter for å fremme ønsket atferd. Myndighetenes rolle i utviklingen av det norske el-bil markedet, er et godt eksempel.

 

Men det er et stykke igjen. I følge Circle Economy var det i fjor kun ni prosent av verdens virksomheter og myndigheter som var tilrettelagt for en sirkulærøkonomi. Nettopp fordi hele 91 prosent fremdeles befinner seg i bruk-og-kast økonomien, gjøres det mye. FN har etablert #CleanSeas kampanjen, Paris-avtalen binder nesten 200 land til 17 bærekraftmål, og 400 virksomheter har signert en avtale som skal eliminere plastforsøpling. 

 

Investorer er gode værhaner som i løpet av kort tid har fått opp øynene for grønne aksjer som gjør det bedre enn markedet samt har mindre fluktuasjon. I Norge har Storebrand tatt en posisjon innen dette området og internasjonalt blir Oljefondets ESG-forankrede investeringsstrategi lagt merke til. God avkastning fukter appetittene på å investere mer i ESG-aksjer. I følge Global Sustainable Investment Alliance har investorene økt sine ESG-investeringer med nesten 18.000 milliarder USD siden 2012 til 30.700 milliarder i 2018. Budskapet er klart: For å få tilgang på kapital for ytterligere vekst, må virksomheter levere på bærekraftmålene. 

 

Virksomhetene som ønsker å være i markedet fremover, må ta et aktivt ansvar og bidra til en bærekraftig økonomi gjennom en ansvarlig produksjon. Med kunder, myndigheter, og investorer som krever mer bærekraft er det ingen vei tilbake - heldigvis. 

Du er mutet! Hører dere meg nå?

Aldri har vi savnet arbeidskollegaene så mye som vi gjør nå. Aldri har vi satt mer pris på fleksibiliteten ved å jobbe hjemme. Aldri har vi jobbet så mye som vi gjør nå – faktisk en dag ekstra hver uke, i følge OWL Labs. En årsak er at vi bruker videokonferanser mye mer nå enn før 12 mars. Produktiviteten gjør et hopp når vi kan møte mennesker fra hele verden uten å forflytte oss fra kjøkkenet. Men kreativitet og innovasjoner lider når vi ikke kan være i direkte dialog med andre. Les mer om økt produktivitet og fall i kreativitet og innovasjoner her.

 

Fordi vi bruker så mye tid foran skjermen, begynner vi å legge merke til feil og mangler ved systemet eller ting ved de andre som er med i møtet. De tingene som irriterer oss mest, kan deles i to kategorier: de andre møtedeltakerne og videokonferanse-teknologien. 

Mens 62 prosent mener at det er irriterer dersom andre i møtet avbryter en annen som snakker eller at deltakere snakker i munnen på hverandre, er det 59 prosent som irriterer seg over bakgrunnsstøy for eksempel når noen har glemt å skru av mikrofonen. Av tekniske ting som irriterer oss er det 57 prosent som irriteres over lydkvaliteten, 56 prosent som irriterer seg over videokvaliteten for eksempel uklart bilde eller dårlig internettforbindelse.

 

Når man tilbringer store deler av dagen i TEAMS eller ZOOM-møter, er det lett for at slike små-irritasjoner vokser og blir stort over tid.  I OWL Lab sin studie fremkommer det at den psykologiske belastningen av disse irritasjonene gjør at hele 80 prosent av de spurte sier at de ønsker minst en dag uten virtuelle møter. Men til tross for disse irritasjonspunktene, sier 77 prosent av respondentene at når de kommer ut av pandemien, vil mulighetene for å kunne jobbe hjemmefra gjøre dem lykkeligere.

 

Gleden ved å kunne jobbe hjemmefra er knyttet til at man sparer tid og penger i forbindelse med jobbreiser. La oss regne på det. Dersom man i gjennomsnitt bruker 40 minutter til og fra jobb og jobber hjemme fem dager i uken, utgjør dette 200 minutter eller ca 3 timer og 30 minutter - nesten en halv arbeidsdag - hver uke. 

Så attraktivt er det å spare tid at nesten halvparten av de spurte i OWL Lab sin studie, sier at de ikke vil vurdere en annen jobb for en annen arbeidsgiver dersom de ikke tilbyr hjemmejobbing som en opsjon til kontorjobbing. Hvem hadde trodd det 11 mars 2020?

C-19: PRODUKTIVITET OPP. INNOVASJONER NED!

I en ny studie fra professor Michale Parke ved Wharton, finner han at produktiviteten under C-19 er stabil eller høyere for en rekke virksomheter som beveget seg over til hjemmekontor. Dette er det motsatte av hva mange trodde. Mens dette er gode nyheter, er det dårlige nyheter at invensjonsjobbing (utvikling av noe nytt) har falt når både ledere og ansatte må jobbe hjemmefra og dermed føler seg koblet fra fellesskapet.

 

Nå er det ikke unaturlig at man under en krise opplever økt kommersiell risiko og kutter i investeringer til invensjonsprosjekter. All erfaring tilsier at sannsynligheten for en vellykket innovasjon (en invensjon som blir tatt i bruk av mange) er lav – selv under normale forhold. Men man finner også at invensjonsprosjekter faller i antall når det blir vanskelig å jobbe sammen som det er når man jobber hjemmefra. Ingen ZOOM eller TEAMS funksjon eller raske emailer kan kompensere for dialogen i fysiske møter hvor ideer bygger på hverandre i en dynamisk oppildnet kreativ prosess hvor tankerekker utvikles, argumenter styrkes/svekkes, og deltakerne tegner på tavler og vegger.

 

Betydningen av dialogen og den kreative prosessen blir fremhevet av Steven Johnson i boken «Where do great ideas come from». Her beskriver han hvor viktig det er, i en iterativ prosess, å tenke alene og utvikle tanker og ideer i dialog med andre. Nøkkelen til gode invensjonsprosesser er dialog og samarbeide – noe som blir vanskeliggjort når det skal skje gjennom en PC-skjerm.

 

Parke sin studie hentet stemmer fra 9000 ledere og ansatte i 15 store virksomheter i ulike Europeiske land med om lag 600 respondenter i hvert land.  Bare 15% av virksomhetene hadde fleksible arbeidsformer før pandemien. Innen sommeren hadde tallet økt til 76% ettersom pandemien tvang ledere til å tenke nytt med hensyn til arbeidsordninger. Hele 88% av de spurte regnet med at den fleksible arbeidsmåten ville fortsette etter pandemien. 

 

For bedriftens produktivitet er dette gode nyheter. Ansatte gir uttrykk for at livet er lettere å leve med kort avstand til jobben (slipper å stå i kø eller ta overfylte tog, busser, T-baner etc), avslappet klesstil (skjorte + joggebukse og tøfler), hjemme-atmosfære på jobben (personlig arbeidsplass), og for mange et kjæledyr innen rekkevidde. Når man i tillegg ikke blir avbrutt av kollegaer som stikker hodet inn på kontoret, eller blir hengende ved kaffemaskinen, er det lett å forstå hvordan man hjemme kan konsentrere seg over lengre tid og dermed får gjort mye. 

 

Mens alt dette gode er bra for de ansatte og bedriften, lider invensjonsarbeidet i virksomheten. Fordi invensjoner danner grunnlaget for morgendagens innovasjoner og fremtidige inntekter, er et fall i invensjonsarbeidet problematisk. For å ikke miste verdifull kraft i markedet, er det viktig at man finner løsninger. 

 

I følge Parke er det tre ting ledere kan gjøre. For det første kan de gi de ansatte tilgang til en portefølje av ulike samarbeidsverktøy. Når de kan velge blant flere finner de det som passer best for dem. For det andre må man trene de ansatte til å jobbe på avstand. Å jobbe hjemmefra er ikke en medfødt egenskap og litt trening hjelper blant annet for å etablere gode arbeidsvaner – begynne, ha lunch, og slutte på definerte tidspunkter. For de tredje er det viktig å finne frem til regulære kontaktpunkter med teamet og holde fast i dem.

 

Det man sitter igjen med er at ansatte tilpasser seg raskt nye arbeidssituasjoner og at dette ikke går utover produktiviteten. I Norge har vi sett en økning i antall mennesker som rapporterer om ensomhet og sosial isolasjon. Dette krever oppmerksomhet. Den andre lærdommen er at mens noen blir bedre av å jobbe hjemmefra er det andre som gjør det dårligere. Spesielt gjelder det oppgaver hvor man er avhengig av dialog og prosesser for å utvikle nye måter å løse gamle problemer på – invensjonsoppgaver.

 

Effekten er ikke merkbar på kort sikt, men når virksomhetene sakter akterut ut i omfang og kraft i innovasjonene blir man raskt oppfattet som mindre innovativ og dermed mindre attraktiv i markedet. Det siste er dårlig nytt for lojalitet, gjenkjøp, kundenes livstidsverdi, kundebasens økonomiske verdi og dermed firmaverdi. I en tjenesteøkonomi kan innovasjoner ofte være viktigere enn produktivitet for å skape kundeverdier. Det er derfor å håpe at vi sammen finner en permanent løsning for pandemien. Ingen er trygge før alle er trygge!

Joseph A. Schumpeter: A Titan of Innovation - A book review

 

Prophet of Innovation: Joseph Schumpeter and Creative Destruction by Thomas K. McCraw. 624 pages. Published May 8^th, 2007, by Harvard University Press.

 

Worldcom, Kodak, Pullman, NOKIA, Digital Equipment Corporation, British Leyland--all once as strong as dinosaurs, all now just as extinct. Destruction of businesses, fortunes, products, and careers is the price of progress toward a better material life. No one understood this foundation of economic principle better than Joseph A. Schumpeter. "Creative destruction," he said, is the driving force of capitalism. A simple Google search on the term, returns about 250 million results. What few seem to recognize is that Schumpeter is also the «inventor» of the term business strategy.

Not until the late 20th century, long after his death, did the significance of his emphasis on innovation, entrepreneurship, business strategy, creative destruction, and ample credit as the driving forces of economic growth, become fully clear.

Described by John Kenneth Galbraith as "the most sophisticated conservative" of the twentieth century, Schumpeter made his mark as the prophet of never-ending change. His vision was plain: Nearly all businesses fail, victims of innovation by their competitors. Businesspeople who ignore this lesson, may cause the death of their organization. Yet in Schumpeter's view, the general prosperity produced by the "capitalist engine" far outweighs the wreckage it leaves behind. 

During a tumultuous life spanning two world wars, the Great Depression, and the early Cold War, Schumpeter reinvented himself many times. From boy wonder in turn-of-the-century Vienna to charming Harvard professor, he was stalked by tragedy and haunted by the specter of his rival, John Maynard Keynes, who barely paid attention to Schumpeter. 

In 1983 – 100 years after the birth of both men - the American business magazine Forbes defined Schumpeter, not Keynes, as the best navigator through the turbulent seas of globalization. Time has proved that assessment accurate. From his extremely productive pen, Schumpeter leaves behind numerous articles, lectures, letters, and four major books: The Theory of Economic Development (1911), Business Cycles (1939), Capitalism, Socialism and Democracy (1942), and History of Economic Analysis (posthumt in 1954).

"Prophet of Innovation" is also the private story of a man rescued constantly by women who loved him and put his well-being above their own. Without them, he would likely not have survived, so fierce were the conflicts between his reason and his emotions. Drawing on all of Schumpeter's writings, including many intimate diaries and letters never before used, this biography paints the full portrait of a compelling figure who aspired to become the world's greatest economist, lover, and horseman--and admitted to failure only with the horses.

Innovasjon i drosjemarkedet

«Det er rom for innovasjon i det norske taximarkedet. Norske forbrukere har ropt etter enklere og mer pålitelig transport i mange år.» sier  Peter Löfstrand, nordisk sjef for Uber i en pressemelding. Foranledningen er at 1. november trer den nye drosjeloven i kraft, noe som gir Uber anledning til å reintrodusere Uber Pop-tilbudet.  Uber-sjefen har rett.

Data fra Norsk Innovasjonsindeks ved NHH viser med all tydelighet at kundene ikke er imponert over innovasjonsevnen til Bergen Taxi, Oslo Taxi, eller Norges Taxi. Alle tre ligger i bunnsjiktet av vår siste måling. Med den nye drosjeloven blir hele bransjen de-regulert.

Det vedtatte lovforslaget opphever blant annet reguleringen av hvor mange drosjeløyver som kan tildeles i ett fylke, fjerner kravet om at drosjer må være tilknyttet en drosjesentral, og stiller færre krav til de som skal ha drosjeløyver. Konkurranse om kundene for å skape verdier for dem og ikke mellom drosjesentralene om hvem som kan gi drosjeeierne mest, vil komme samfunnet til gode.

Det er en sikker prediksjon at drosjenæringen vil kjempe mot Uber sin re-etablering i Norge. Med synkende etterspørsel, økte priser og økt  dødtid ventende på kunder, viser at drosjenæringen har mistet grepet på kundene. Men de vil prøve å skru klokken tilbake. 

Men denne gangen er Uber bedre forberedt. Alle deres sjåfører er, i følge Peter Löfstrand, selvstendig næringsdrivende, eller tilknyttet et tredjepartsselskap, samt at alle sjåførene har kjøreseddel, drosjeløyve og registrert drosjebil. For drosjekundene kan det være at julenissen kom i november.

Veien tilbake går via humankapitalen

Skrevet sammen med Øystein Eriksen Søreide, AdmDir Abelia og partner av DIG.

John-Arne Røttingen, påtroppende global helseambassadør i Utenriksdepartementet, beskrev pandemi-situasjonen godt da han sa: Ingen er trygge før alle er trygge!  Norsk næringsliv er med andre ord avhengig av at også andre land lykkes i C-19 bekjempelsen, som dessverre kan ta tid. 

 

Regjeringens tiltakspakker (omlag 425 milliarder)  inneholdt en klar avtale: I bytte for offentlig støtte for bortfall av lån og inntekter, skal bedriftene i størst mulig grad holde hjulene i gang. Vi må ha jobber å gå tilbake til. Men en antatt lang vei tilbake (tidligst 3kv 2021 i flg The Conference Board) reiser også noen delikate spørsmål: Skal vi konservere næringslivet ved å investere i nåværende bedrifter innen for eksempel offshore, reiseliv, luftfart, og hoteller eller bruke krisen til å utvikle det fremtidige? 

Kreativ ødeleggelse, som Joseph Schumpeter kalte det, er en naturlig del av markeds-økonomiens utvikling. Historien har vist at effektiv konkurranse, entreprenører, og investorer sørger for at virksomheter kommer og går. I prosessen har de behov for kreditt og arbeidskraft med rett kompetanse. Myndighetenes primæroppgave blir da å utvikle tiltak som er rettet mot humankapitalen slik at den er mest mulig relevant og attraktiv for både nye og etablerte virksomheter. Abelias Omstillingsbarometer for 2020 viser at spisskompetanse er sårt tiltrengt for omstillingen av Norge. At trenden er negativ, gjør ikke bildet bedre.  

 

Humankapitalen - kunnskap, ferdigheter og andre forhold ved mennesker som er relevant for økonomisk aktivitet - kommer i to former:  

1.     den spesifikke bedriftsrelaterte kapitalen som ikke er særlig overførbar til andre næringer. Eksempel kan være kunnskap og ferdigheter om bookingsystemet hos Berg Hansen Reisebyrå. 

2.     den generelle kapitalen som er overførbar til andre næringer. Eksempler kan være IT og programmeringskunnskap. 

 

Begge er viktig. Men fra et omstillingsperspektiv er den generelle delen av humankapitalen av større verdi enn den spesifikke. 

I tråd med regjeringens nasjonale strategi for kunstig intelligens i Norge, ble det invitert til en kunnskapsdugnad for å løfte den generelle humankapitalen. Norwegian Open Al Lab ved NTNU (NHH & DIGs forskningspartner) lanserte i tråd med dette 29. april i år et gratis nettbasert kurs om kunstig intelligens, kalt #kiløftet. Målet er at så mange som mulig av innbyggerne tar dette digitale kurset og dermed investerer i seg selv. Dessverre har dette ikke vært noen kioskvelter, og må trolig suppleres med andre tiltak som for eksempel gjennom skoleverket eller på arbeidsplassene. 

 

Under omstilling og kriser gjør det ofte vondt før det blir bedre. I dynamiske og konkurranseutsatte markeder vil det også oppstå nye virksomheter i kjølvannet av dem som blir borte. De nye og de gamle virksomhetene som evner å omstille seg vil etterspørre arbeidskraft. Et spleiselag ala arbeidstakere deltar på eget initiativ relevante MOOC-kurser som helt eller delvis finansieres av arbeidsgiver og Regjeringen investerer tungt i forskning og utdanning. I sum vil dette i langt større grad sikre at humankapitalen er relevant og interessant - en kapital bedriftene er villig til å betale godt for. 

Bedrifter er svært dyktige til å løse problemer gjennom innovasjoner. Det er det som gjør dem kjent i markedet. Men det er de ansatte som gjør bedriftene berømt - dersom de har den rette kompetansen!

Fremtiden er digital og bærekraftig. Det må innovasjonene også være!

En gjennomgang av DNs emneside om digitalisering viser en stor spredning. Fra roboter som ikke hoster via hjemmekontor til netthandel, Amazon, og kunstig intelligens. Underlig nok er det få om noen som tar opp hvordan ledere kan bruke pandemien som en «game changer» for bærekraftige digitale innovasjoner - spesielt i lys av C-19 som ER en game changer!

 

En undersøkelse, foretatt av den Amerikanske tenketanken Conference Board blant 600 ledere av verdens største selskaper, viser at lederne tror at veien tilbake til et post-pandemisk liv, vil ta mange år. Det krever flere innovative kundeløsninger. Uten kunder er selv den mest effektive virksomhet konkurs. Da er det krevende at kundefokus og digital forståelse er lav i norske virksomheter.

 

Norges industrielle suksess kan i stor grad forklares ved at ledere har vært dyktige til å ta i bruk ny teknologi for å redusere kostnader i produksjon av generiske råvarer som olje, gass, og fisk. Men slik kompetansen er ikke ideell når man skal innovere for å skape verdier for kundene i en digital æra. En indikasjon på dette ser vi i data fra Norsk Innovasjonsindeks hvor kundene sier at de ikke er imponert over virksomhetenes innovasjonsevne. 

 

Industrilogikkens verdiskaping finner vi også i dagens tjenestesamfunn hvor Produktivitetskommisjonenfremhevet varehandel, finans, og fly som produktivitetsvinnere. En vesentlig faktor bak er selvbetjenings-teknologi som gjør at kundene arbeider gratis i tjenesteproduksjon og dermed reduserer virksomhetenes lønnskostnader. 

 

En industriell kunnskapsgjeld er krevende når Norges BNP innen 2060, ifølge Perspektivmeldingen 2017, vil bestå av omlag 10 prosent industri og jordbruk og 90 prosent tjenester. I tjenesteøkonomien skjer innovasjoner ved å utvikle nye digitale forretningsmodeller eller bruke teknologi for å forbedre kundeopplevelsene. Postens nye netthandels- og leveringstjeneste, Amoi.no, plattform og internettportalen Altinn, og betalingsløsningen Coop Pay er tre eksempler på digitale tjenester som verdsettes av kundene. Men fremtiden krever mer.

 

Paris-avtalen har 17 bærekraftmål. Her kan digitale løsninger bidra til bærekraftig vekst. La meg gi et eksempel. En effektiv utvikling av delingsøkonomien, som digitalt kobler kjøper og tilbyder sammen for bedre utnyttelse av ledige ressurser, kan øke EU-28 landenes BNP med EUR572 milliarder hvert år, ifølge en EU-studie.

 

Ledere må forholde seg til at fremtiden er digital og bærekraftig. Fire trender vil påvirke mulighetsområdene for slike innovasjoner.

1.     Flere bærbare produkter. Smartklokker, innvevde sensorer i klær, og AR/VR briller vil kunne registrerer og samle helse- og omgivelsesdata i et omfang vi aldri har sett før. 

2.     Flere smarte hjem inkluderer produkter som smarte temperaturmålere, smarte produkter som snakker sammen, bevegelsessensorer, eller chat-bokser.

3.     Flere smarte byer som integrerer kommunale tjenester for å gjøre dem tryggere eller mer bekvemmelige gjennom for eksempel smarte kraftnettverk-løsninger, smart gatebelysning, og smart ruteplanlegging av kollektiv transport. 

4.     Økt omfang av smart industri som bruker sanntids dataanalyser og maskin-til-maskin sensorer for å optimalisere produksjon, logistikk, og preventivt vedlikeholds-arbeide.

Skal vi utvikle fremtidens virksomheter som kan vokse og sysselsette flere mennesker og bidra til finansiering av velferdsstaten, må vi utvikle sterkere forskningsmiljøer som kan hjelpe ledere med å fange de økonomiske verdiene som ny teknologi kan skape. For å bidra til det kan man for eksempel bringe sammen teknologer og økonomer i utdannelsesløpet. Ved å bruke digitale løsninger som for eksempel Zoom, kan man enkelt skape en fellesarena for NTNUs data- og teknologistudenter med NHHs økonomistudenter som foreleses av fagkrefter fra begge steder uten at noen trenger å reise noen steder. 

Teknologi som raskt tas i bruk av mange, har stor verdi for kunder, ansatte, virksomheter, og samfunnet! Her har teknologer og økonomer en felles interesse og ansvar.