Hvordan få større utbytte av AI?

Over ett og et halvt år etter lanseringen av ChatGPT ser vi at bedriftsledere primært benytter AI-teknologien for komponentinnovasjon, det vil si forbedringer innenfor eksisterende forretningsrammer.

 

Dette er det samme som å forbedre enkelte deler av en eldre bil, i stedet for å tenke en total omstrukturering av bilens design. 

Ifølge Professor Rebecca Henderson fra Harvard Business School, er komponentinnovasjon opptatt av inkrementelle forbedringer av bestemte systemdeler, uten å ta for seg den overordnede strukturen. Mens slike tiltak kan øke effektiviteten i visse oppgaver, overser de muligheten for mer omfattende forretningsmodellinnovasjoner som er en arkitekturinnovasjon.

Hvis ledere i større grad tenker arkitekturinnovasjon – et konsept Henderson fremhever – kan dette lede til et grunnleggende redesign av hvordan en bedrift opererer. Eksempler fra fortiden, som bilindustriens tilpasning til Teslas innovative modeller, eller BlackBerry-ledernes underestimering av iPhone på grunn av dens manglende fysiske knapper og store skjerm, illustrerer hvordan arkitekturinnovasjon kan redefinere markedsstandardene og stille etablerte bedrifter overfor nye utfordringer.

For øyeblikket anvender de fleste ledere AI og GenAI for å oppnå mindre komponentforbedringer i forskjellige deler av virksomheten, som forbedringer i kundeservice eller effektivisering av arbeidsprosesser. Disse initiativene er positive, men de realiserer ikke det fulle potensialet som ligger i GenAI. I banksektoren kan for eksempel GenAI brukes til å transformere risikostyring og automatisere rutinemessige oppgaver. 

Fordi AI og GenAI har i seg en omstillingskraft vi aldri tidligere har opplevd, er det avgjørende at ledere ikke bare justerer eksisterende systemer, men revurderer og omdefinerer hvordan deres organisasjoner, varer og tjenester fungerer i sin helhet.  Vi snakker om nye måter å skape verdier på. Ved å utnytte AI og GenAI ikke bare for komponentinnovasjon, men i større grad å tenke arkitekturinnovasjon, kan ledere åpne for radikale innovasjoner som kan omforme deres industrier og skape nye verdier- noe Norge trenger mer av.

For å bistå ledere i denne krevende innovasjon- og omstillingsprosessen er det avgjørende å kanalisere en del av AI-investeringene mot forskningsmiljøer som fokuserer på ledelse og organisasjonsendring. Transformasjonen av næringslivet gjennom AI representerer mer enn teknologiske fremskritt alene; det handler også om å utnytte de økonomiske fordelene som radikal innovasjon kan bringe. Så langt har vi hatt større fokus på det første.