Ansvarlig forbruk og produksjon er et viktig punkt i FNs bærekraftmål.
For å etterleve dette blir det for oss alle uavhengig av roll -ledere, ansatte, kunder og innbyggere - et mål å ta ned forbruket, redusere avfallet, og øke gjenvinningen.
Fagfolk kaller dette sirkulærøkonomi. Dessverre dokumenterte konsulentfirmaet EY nylig at det går for sent. Det får meg til å spørre hvilken rolle ledere spiller?
Ifølge SSB produserte hver nordmann i gjennomsnitt 421 kg avfall og leverte 167 kg til gjenvinning i 2018. Sirkulærøkonomien bryter med dagens logikk for verdiskaping (produksjon-distribusjon-forbruk-ødeleggelse: se figuren over) ved at den utnytter ressursene bedre ved blant annet at de tas tilbake i verdiskapingens kretsløp. Sirkulærøkonomien består av tre elementer:
a) benytte innsatsfaktorer i produksjonen av varer som kan brukes om igjen,
b) ha et gjenvinningssystem når varene skal destrueres og
c) at varer blir omdefinert til tjenester som kan brukes av mange.
Det siste er viktig da for eksempel en bil står parkert 75 prosent av tiden, en godt utnyttet leiebil fjerner omlag 10 private biler fra veiene. Sluttresultatet er bedre utnyttelsesgrad over varens levetid, gjenbruk av metaller og komponenter, og redusert avfall. Målet er at ingenting skal gå til spille og at alt kan brukes om igjen. Men ingenting kommer av seg selv.
Grunnlaget for sirkulærøkonomien er omfattende innovasjon i forretningsmodellen, det vil si innovasjon i hvordan man skaper, leverer, kommuniserer, og henter verdier. Når sirkulære løsninger krever radikale innovasjoner, er det utfordrende at de fleste norske innovasjonene er marginale forbedringer av eksisterende varer og tjenester. Det kan være mange grunner til det. En kan være at ledere ikke liker usikkerhet.
NHH-kollega Tina Saebi viste i sin studie av forretningsmodell-innovasjoner av et representativt utvalg av ledere i Norge, svarte kun 3,5 prosent at forretningsmodellen var påvirket av innovasjoner. 96,5 prosent av de spurte lederne sa med andre ord at innovasjonene deres ikke var omfattende nok til å påvirke forretningsmodellen. Dette er i tråd med det vi kaller marginale innovasjoner.
Når utgangspunktet for mer sirkulære løsninger er radikale innovasjoner i forretningsmodellen, må man spørre seg hvorfor ledere er så tilbakeholdne med å innovere innen dette området? Det er fem grunner:
1. manglende evne til å se nye måter å gjøre forretninger på
2. organisatoriske barrierer for å endre
3. forretningsmodellers kompleksitet
4. manglende lederskap
5. manglende innovasjonskultur
I sum er det naturlig å tro at det vil ta tid for ledere av etablerte virksomheter å tilrettelegge for en mer ansvarlig produksjon. Fordi tiden er knapp og kundene er utålmodige, tror jeg at det vil være forbrukermakten som presser frem nye radikale løsninger med det til følge at kundene velger bort virksomheter som ikke gjør det mulig for dem å etterleve et ansvarlig forbruk. Slike virksomheter vil gradvis gå ut av markedet – noe som er i tråd med det innovasjons-professor Joseph Schumpeter kalte kreativ ødeleggelse - på samme måte som Airbnb og Uber presset frem endringer i overnattings- og transportmarkedet.
For å ikke bli et offer for kreativ ødeleggelse må ledere i større grad innovere radikalt i nye måter å skape, levere, kommunisere, og hente verdier på samt styrke organisasjonens endringskapasitet. Dette krever lederskap som kan gi oss radikalt nye løsninger på verdiskapingen.
Man kan begynne i det små ved at kunder kan levere tilbake varer de har kjøpt i de aktuelle butikkene for eksempel klær for gjenbruk og kanskje få en rabatt på neste kjøp. PÅ den måten skaper man et økonomisk incentiv for å stimulere til resirkulering og/eller gjbruk.
Ingen kommentarer:
Legg inn en kommentar