SAS-streiken og kundeøkonomi

SAS-pilotene streiker for høyere lønn og bedre turnusordninger. Selskapet har satt flyene på bakken og kansellert utallige avganger - noe som rammer hundretusener av passasjerer. 

Man trenger ikke være rakettforsker for å skjønne at her er det bare tapere. 

Media har vist passasjerer som ikke rekker frem til konfirmasjon eller familier som ikke kan gjennomføre den planlagte turen. For slike kunder snur misnøye seg raskt til aktivt sterke emosjoner som for eksempel frustrasjon, sinne, forakt, eller hat. Slike emosjonelle reaksjoner har et behov for å bli luftet – noe som i dag ikke skjer i lukkede rom, men i åpne rom på sosiale medier. 

På denne måten når kundenes misnøye et mye større publikum, raskt. Negative effekter på merkenavnet blir dermed større. Fordi folk ikke kan være sint hele tiden og det er andre ting å være opptatt av i hverdagen, er et tap av merkeverdi ikke SAS sin største bekymring. Deres største bekymring er hvilke effekter streiken har for deres høy-frekvente reisende hvor en marginal endring i gjenkjøpsraten vil ha store effekter. La meg gi et eksempel.

Omlag 70 prosent av SAS sine inntekter kommer fra de som reiser i jobbsammenheng. Disse passasjerene er medlem i SAS sitt Eurobonusprogram hvor de enten har sølv, gull, diamant, eller pandion status. La oss anta at de to siste gruppene har en gjenkjøpsrate (lojalitet) på 95 prosent. Det vil si at av 100 ganger, vil de velge SAS i 95 av dem. Dersom gjenkjøpsraten for denne gruppen faller til 90 prosent, vil det bety en halvering (-50 prosent) i fremtidig omsetning i disse to segmentene1). Hva betyr dette i svenske kroner?

"Man trenger ikke være rakettforsker for å forstå at her er det bare tapere"

SAS hadde en omsetning i 2018 på ca 44,7 milliarder SEK. Ifølge årsrapporten kommer 76 prosent av omsetningen fra flyreiser. 70 prosent av disse er ikke-charter-reisende. Det betyr omlag 24 milliarder SEK. Dersom 30% av dette kommer fra Diamant og Pandionkundene utgjør det 7 milliarder. Fem prosent reduksjon i gjenkjøpsrate betyr en reduksjon i omsetningen på 3,5 milliarder kroner for de høy-frekvente kundene. 

For SAS blir det kritisk å ikke miste grepet for de høyfrekvente reisende. Det må i streiketider bety at de gjør mer for å finne løsninger for denne gruppen enn for de to kameratene som skal se ManU en gang i året. Nå kan det være begrenset hva SAS kan gjøre, men jeg ville anbefale dem å generøst kjøpe plass på andre flyselskaper eller tilby enkle og generøse kompensasjonsordninger ved forsinkelser. Eventuelle ombokkingen bør skje i samråd med passasjeren og gjennomført av SAS. Refusjon av kansellerte billetter bør skje med et tastetrykk. 

SAS kansellerer:

"CANCELATION: SK355 30 Apr
Trondheim (TRD)
Oslo (OSL)

We apologize and we are working to book you on another flight.
Read more about your rights here https://www.flysas.com/en/travel-info/at-the-airport/delayed-or-cancelled-flights/ 

Best wishes, SAS "

Dessverre gjør ikke SAS dette. De sender ut standard tekstmeldinger til alle og tilbyr løsninger som er irrelevante. Noen passasjerer vil føle at SAS ikke kjemper for dem og vil i større grad fordele sine reiseutgifter på flere selskaper. SAS vil se dette som redusert share of wallet fall i gjenkjøpsraten. To dårlige nyheter!

Epilog:
Rett før streiken booket jeg også Norwegian billetter. Det som på SAS kostet omlag 2000 kroner kostet nå på Norwegian ca 4.000. Følelsen av å at man utnytter situasjonen er heller ikke bra for merkenavnet - Norwegian!

1) Matematikken bak dette er som følger:

Summen av en geometrisk rekke med en konstant kan skrives som: 

Omsetning/1-r: r = gjenkjøpsrate

Alt annet like og en omsetning på 1krone og en gjenkjøpsrate på 95 = r = 0,95 betyr: 1/1-0,95 = 20

Dersom r blir 0,9 pga misnøye blir summen av denne rekken: 1/1-0,9 = 10

Forskjellen i summen av disse geometriske rekkene blir 50% lavere - med andre ord et fall i fremtidig omsetning på 50%.

Kudos to Norwegian Service Innovation research

The Norwegian Innovation Index wins the 2019 ISSIP Award 

The Norwegian Innovation Index, developed by Center for Service Innovation at NHH The Norwegian School of Economics, have won the 2019 ISSIP Distinguished Recognition Award. The Distinguished Recognition Award is given to submissions that, in the judgement of the ISSIP Award Committee, represent innovative and impactful service designs and implementations from which service innovators around the world can derive inspiration.  

ISSIP Awards Committee
Heather Yurko, ISSIP President (Facebook)
Yassi Moghaddam, ISSIP Executive Director
Ralph Badinelli, Chair, ISSIP Awards Committee (Virginia Tech)
Haluk Demirkan, Member, ISSIP Awards Committee (U of Washington - Tacoma)
Gerhard Gudergan, Member, ISSIP Awards Committee (Aachen U)

Sunil Kripalani, Member, ISSIP Awards Committee (Optum)

Norwegian Innovation Index (NII)

The Norwegian Innovation Index a systematic national measure of innovativeness as customers perceive it. Following a service-based understanding of value co-creation, the point of departure of the index is that customers—not managers or experts—are the best judges of the value of innovations. Accordingly, the Norwegian Innovation Index (NII) rests on two assumptions:
• countries cannot be innovative—companies can
• leaders and experts are not the final judges of innovations—customers are

The original index was developed by Tor W. Andreassen, Line Lervik-Olsen, and Seidali Kurtmollaiev from the Center for Service Innovation (CSI) at NHH-Norwegian School of Economics. The index has received significant interest among Norwegian companies and has since been applied also in the US in the form of the American Innovation Index (AII) and in Sweden as the Swedish Innovation Index (SII). There are several academic publications in progress in relation to the index and its methodology. In addition, the Aii’s team – Gina Woodall, Lerzan Aksoy, Tor W. Andreassen, Charles L. Colby, and Tim Keiningham — won the The Best Practitioner Presentation Award of the 2018 Frontiers in Service Conference.

Websites:
https://www.nhh.no/en/norwegian-innovation-index/
https://americaninnovationindex.com/the-foundation-of-aii/

https://www.kau.se/en/ctf/about-ctf/ctf/about-ctf/swedish-innovation-index-sii

About ISSIP

The International Society of Service Innovation Professionals, ISSIP (pronounced iZip),  is a professional association co-founded by IBM, Cisco, HP and several Universities with a mission to promote Service Innovation for our interconnected world.  Our purpose is to help institutions and individuals to grow and be successful in our global service economy. 

Website:

http://www.issip.org

Orklas vekststrategi er tjenester

Orkla har vært gjennom en formidabel reise. Nå butter det. Den organiske veksten er marginal og aksjen peker sørover. Hovedproduktet Grandiosa selger 25 millioner stk pr år - 68% markedsandel i Norge. Men hvor mye kan man innovere i pizza?

Orklas fremtidige vekst bør i større grad knyttes til vekstområder: tjenester og matprodukter som er plantebasert.

Men la meg ta ett skritt tilbake. 14 september 2011 annonserte Orkla at de ville gå fra å være et industrikonsern til å satse på konsumentbaserte merkevarer. Det var en riktig og viktig beslutning.

Historien har vist at Orkla gjennom ulike oppkjøp, har blitt et såkalt «House of brands»: mange selvstendige merker under samme tak. Det strategiske valget var lurt av minst tre grunner:

1. De flyttet seg fra Red Ocean tilstand (industri) til Blue Ocean tilstand (merkevarer) og ble dermed mer attraktive for investorer. 
2. De konsentrerte sin ledelseskompetanse rundt noe fremtidsrettet og noe de kunne (merkevarer). 
3. De fikk tilgang til vekstområder med større muligheter for å tilføre kundene verdier og dermed økt betalingsvilje.

Med perfekt etterpåklokskap kan man i dag hevde at da Peter Ruzicka tiltrådte som ny Orkla-direktør i februar 2014, burde han brukt anledningen til å velge en annen strategi for selskapet: utvikle Orkla til i større grad være basert på sterke merkekonsepter innen tjenestesektoren. Motivasjonen er enkel: fremtiden er tjenester, ikke varer!

Mens volumet mer enn marginene fra de etablerte produktmerkevarene har gitt Orkla betydelige inntekter, ville tjenestebaserte merkekonsepter gitt helt andre inntjeningsmuligheter: ikke bare gjennom volum, men gjennom høyere betalingsvilje. 

Til tross for dette har Ruzicka gjort en formidabel jobb for Orkla: aksjen har steget fra ca NOK50 i februar 2014 til NOK67 i dag. En oppgang på 34% - med en topp julen 2018 på NOK86.

En dreining mot tjenestebaserte konsumentkonsepter er fremdeles mulig for Orkla, men det vil kreve utvikling av en ny kunnskap.

• Kunnskap om tjenesteinnovasjon
• Kunnskap om verdiskaping for tjenesteytende virksomheter, og
• Kunnskap om ledelse av nedstrøms-distribusjon gjennom for eksempel franchising. 

Men det er aldri for sent.18 mars 2019 annonserte Ruzicka at han trekker seg som øverste Orkla-sjef. Dette gir nye muligheter for utvikling av en ny konsernstrategi. 

Orklas styreleder og hovedaksjonær, Stein Erik Hagen, kan lære av Procter & Gamble som også har mange svært sterke merkenavn på forbrukermarkedet (for eksempel Tide, Mr Clean, Gillette, Duracell, og Pampers). P&G har med suksess tatt rengjøringsmerket Mr Clean over til et franschise-basert tjenestekonsept: Mr Clean Car Wash og vaskepulvermerket Tide til Tide Dry Cleaners.

Et annet eksempel er Petsmart som er berømt for sine produkter til hunder. Nå tilbyr de i tillegg PetsHotel som et luksuskonsept for oppbevaring av hunder hvor eierne sjekker hundene inn i en «hotell resepsjon». P&G og Petsmart driver tjenestekonseptene delvis basert på franchise – noe som har vist seg å være en vekstmotor uten like. 

Orkla kan gjøre det samme med noen av sine eksisterende merker eller nye merker som de kjøper opp. Poenget er at de får helt andre vekstmuligheter gjennom sterke merkenavn og konsepter innen tjenester. Orklas nylige oppkjøp av Kotipizza Group, eieren av Finlands største kjede for pizzarestauranter, kan være begynnelsen på noe helt nytt – også for aksjonærene!

Hva er moralen?

Mens Orkla-aksjen er ned 20% det siste året er P&G opp 30% i samme periode. Merkenavn innen «fast moving consumer goods» kategorien er og forblir «Red Ocean» strategi med fokus på volum. Fremtiden er tjenester og ikke produkter. Finansanalytikere og investorer bør følge godt med på Orklas neste trekk: utvikling og kjøp av flere produktmerker eller en dreining mot tjenestekonsepter gjennom innovasjoner eller oppkjøp? 

What’s wrong with Apple?

On August 1^st, 2018, Apple’s share peaked at USD 227 making it the first company ever to reach a market cap of USD1 trillion. By early April 2019 its shares trade at USD195. Something has happened to Apple. 

Partly as a response to the decline in share value, Apple’s CEO, Tim Cook, 25^th March took the stage in Steve Jobs Auditorium at Apple's head quarter in Cupertino, CA, and announced that “Today is going to be a very different kind of event”. It sure was!

Watching the event from Norway via my MacBook Air, my three “non-ding in the universe” takes from the event were:

• No new devices were mentioned – only new services: TV+, News+, and Arcade
• A transition from per unit pricing to subscription-based pricing
• Building higher fences around Apple’s customers

The general impression after the announcements is that the company or its management has run into a dead-end innovation alley. We do not know what to innovate next! Entering is upgraded and repackaged services available for all family members on all platforms. 

My question is: Does this change in how Apple create value, excite customers? Most likely not. Second, Apple’s announcement signals a move from pricing per unit to subscription-based pricing. The change in how they capture value, is more than interesting. Finally, they have built fences around customers thus making it harder for them to leave the ecosystem of highly integrated Apple products and services. History has proved that locking in customers is not a sustainable business strategy. 

Most customers like to be associated with the one firm that is perceived as the most attractive firm in the category. According to the American Innovation Index, in 2018 Apple was perceived as the most innovative firm in the USA. My prediction is that Apple is faltering on the relative attractiveness dimension which should predict reduced customer loyalty and a continued drop in the top line.

Apple’s current innovation strategy is far away from Steve Jobs’ sales pitch to Pepsi’s CEO John Scully when he tried to recruit him to Apple: ”Do you want to sell sugar water for the rest of your life, or do you want to come with me and change the world?” Scully came and later fired Jobs from his company. However, Jobs returned to Apple mid 1990s (and Scully had left) and made Apple the most innovative firm on the planet by introducing a series of never-seen-before-products like iPod, iPhone, iPad, iTunes, etc. Customers’ response was delight and admiration.

After Jobs death 5th October 2011, Tim Cook took over. Cook’s legacy is that he trimmed the logistics and removed inefficiencies and negotiated better prices from suppliers. Apple’s shareholders thrived on the carry over effects of innovation energy from Jobs and the operational trimming by Cook. The share peaked August 2018.

With marginal upgrades or innovations, customers did not feel the same urge to upgrade to the latest gadget. Compensating for the impact on revenue from increased time between customers’ upgrades of iPhones and iPads, Apple increased prices significantly - especially for iPhone. Today, customers not only feel numb in their wallet but flat on their emotions. In short: The juice has left the Apple resulting in an increasing tendency to exit from the iOS -garden and enter the Android garden. With falling retention rates, Apple’s revenue is taking a hit

New York Times journalist Fahrad Manjoo claimed rhetorically that Steve Job’s question to John Scully, today could be paraphrased: “Does Tim Cook want to sell prestige TV for the rest of his life, or does he want to change the world?” 

Only Tim knows what Tim wants. Two things are for sure: Customers want Apple to make a ding in the university, not in their wallet. Customers want to be excited, not merely satisfied. Can Tim do that? Can Tim give the audience “one more thing”