Internett og vareprat

Fra Økonomisk Rapport

Internett: den moderne gapestokk

Nå som konsekvensene av de Amerikanske finansmarkedene gjør seg gjeldende i Europa og snart også i Norge, kan vi forutsi at ledere vil innlede jakten på organisatorisk fett. Et slikt område er ofte kundeservice. Grunnen er at kundeservice er arbeidsintensiv og lønnskostnadene høye. Det ledere ofte undervurderer eller glemmer er reaksjonene fra kundene når de ikke får det de forventer. I disse Internettider kan reaksjonene være formidable – i volum, slagkraft og omfang.

Fokuset på kvalitet er ikke nytt. Før 1900, i de enkle økonomiene, var det håndverkeren som gjennom sine skreddersydde løsninger til den enkelte kunde bygget inn kvalitet i produktet. I begynnelsen av 1900 innfører Fredrik Taylor kvalitet i produksjon gjennom inspeksjon og spesialisering av arbeidsoppgaver. I 1920-årene innførte leder kvalitetskontroller i produksjonskjeden før varene ble sendt ut på markedet. Rundt 1970 løftes kvalitet opp fra operativ nivå til strategisk nivå. I tillegg flyttes kvalitetsdefinisjonen fra internt definert kvalitet til eksternt definert, det vil si kundenes opplevelse av kvalitet. På midten av 1980 årene foreligger første versjon av et måleinstrument -SERVQUAL - for måling av servicekvalitet. Først i løpet av 1990 årene innføres kvalitetssikring av bedriftene gjennom såkalte ISO-sertifiseringer. Det er i denne perioden at markedsforskere knekker koden mellom investeringer i kvalitet og lønnsomhet. I dag er kvalitet gjennom kundetilfredshet knyttet til firmaverdi.
Jakten på kvalitet har ledet til forbedringer – noe dataen fra blant annet Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI og Amerikansk Kundeindeks ved University of Michigan viser for de ulike bransjene. Men selv for den beste bedriften går ikke alt perfekt hele tiden. Noen ganger snubler man og leverer en tjeneste som ikke er 100 prosent slik kunden hadde forventet. En naturlig antakelse er at den misfornøyde kunden vil klage. Litteraturen så langt viser at dette ikke er tilfelle. De aller fleste misfornøyde kunder gir ikke beskjed til bedriften. Den mest forekomne reaksjonen er at de forlater bedriften til fordel for en annen. Bedriften og de ansatte som har mistet en kunde vet svært ofte ikke at kunden har forlatt dem. På denne måten får de ikke lære av sine feil. Men av og til får bedriften beskjed om at en kunde er missfornøyd. Klager er paradoksalt nok svært gode nyheter da det gir mulighet for læring og kundepleie. Dessverre er det ikke slik at alle bedrifter reagerer på kundehenvendelser. Faktum er at de aller fleste bedriftene ikke reagerer i det hele tatt. De mener rett og slett at feilen skyldes kunden. Om bedriften gjør noe er det som regel for sent eller for lite. Ikke overraskende er de aller fleste misfornøyde kundene som har klaget enda mer misfornøy etter at bedriften har prøvd å rydde opp etter seg. Av dette oppstår negativ vareprat mellom konsumenter. Tradisjonelt har dette skjedd gjennom fysisk møte mellom mennesker i private rom. Fra forskningen vet vi at varepraten er mer av negativ karakter enn positiv karakter og at negativ omtale av et produkt eller bedrift i gjennomsnitt spres av en mottaker til omlag 10 - 15 personer over tid. Effekten av slik vareprat har vært dokumentert til å være svært sterk med hensyn til konsumenters holdning til bedrifter (fall i merkevare verdi), deres fremtidige kjøpsatferd (fall i gjenkjøpsrate), redusert tilgang på nye kunder (redusert vekst) og større usikkerhet i forbindelse med lansering av nye tjenester. Av denne grunn kan man si at det er underlig at ledere har vært så lite opptatt av vareprat som fenomen. Enda mer underlig blir dette når vi trekker inn betydningen av Internett som ble tilgjengelig for allmuen ved slutten av 1990-tallet.

I dag har forbrukerne helt andre våpen til disposisjon enn munn-til-munn kommunikasjon, brev, telefon, eller møte med bedriften som ikke har innfridd deres forventninger. Vi har gått fra pil og bue til atomkrig. Gjennom internettet kan misfornøyde kunder komme i kontakt med en rekke flere mottakere fortere og mer kraftfullt. Det nye er at emailer fra misfornøyde kunder raskere og i større grad sendes til selskapenes toppsjefer når kundeservice svikter. Om de ikke får respons Googler de telefonnumrene til toppsjefene og ringer og sender tekstmeldinger til dem om deres misnøye. Mangelfull eller fraværende respons på kundemisnøye gjør at bedriftene utdanner kundene til terrorister – noe en misfornøyd Apple-kunde demonstrerte med all tydelighet. Vedkommende videofilmet seg selv mens han valgte mellom golfklubber, en øks og et sverd før han bestemmer seg for en slegge. Videoen, hvor han knuser sin MacBook til fillebiter, ble lastet opp til YouTube akkompagnert med kommentarer om hvorfor han viste sin missnøye på denne måten. I løpet av kort tid har ca 350.000 mennesker over stor deler av verden sett denne sort-hvitt filmen som med all tydelighet rammer Apple Computers. En knapp måned senere fortalte han på sin blogg at han hadde fått tilsendt en ny MacBook fra Apple og at hans lojalitet til Apple var gjenopprettet. Man kan undre seg på hvorfor Apple lot det gå så langt. Hvorfor grep de ikke inn tidligere? Hva har andre misfornøyde Apple-kunder lært av dette? Det ledere bør ta innover seg er at dette ikke er noe enkelt tilfelle. Som første hjemmelekse kan du få i oppgave å finne frem til www.youtube.com og i søkefeltet skrive inn ditt firmanavn eller navnet på ett av dine produkter. På dine vegner håper jeg du får 0 respons.

Billige videokameraer, gode redigeringsprogrammer på PCen og lett tilgang til internettet har blitt et vært kraftig kombinasjon for kreative og hevngjerrige kunder. Noen kunder er villig til å gå svært lang – de laver egne hat-hjemmesider om firma og produkter. En sint kunde gjorde nettopp dette og etablerte hjemmesiden som han oppkalte etter selskapet Comcast: www.ComcastMustDie.com. At vedkommende også var journalist for magasinet Advertising Age gjorde at han lett kunne promovere sin nye hjemmeside. Dette var hans ”konsument jihad” mot kabelselskapet. Den andre hjemmeleksen du kan få er å Google [dittfirmanavn]suck.com eller tilsvarende. Jeg håper på dine vegner at du får ”kunne ikke finne hjemmesiden”. Utenfor Norge er det ikke unaturlig at slike hat-sider er etablert av sinte kunder. Dilemmaet for bedriftene som rammes av slike hat-sider er at de lever videre gjennom konstant tilførsel av nye misfornøyde kunder. Slik konsumet jiha forekommer også i diskusjonsfora på internett. En studie hvor jeg selv var involvert gjorde meg bekymret på bedriftenes vegner. Omfanget av diskusjonsdeltakere, intensiteten i deres meningsutveksling og ikke minst tiden de benyttet til dette per uke var ingenting annet enn overraskende. Trekker man inn det globale aspektet i mulighetene Internettet representerer kan ikke bedrifter flytte sin distribusjon til andre land dersom de opplever problemer. I de nye markedene står svært godt informerte kunder og venter på deg. I disse Internettider gjelder det gamle uttrykket enda mer: du kan løp, men du kan ikke gjemme deg.

Hva er moralen i dette? Kostnadsorienterte leder vil i trange tider lett gripe til kostnadskutt der hvor effektene kommer først. Ofte er dette områder som kundene verdsetter mest – kundeservice. Markedsorienterte økonomer og ledere vet bedre enn noen hva misfornøyde kunder er i stand til å gjøre og hvilken effekt dette kan ha for bedriftens lønnsomhet. Markedsøkonomene vil derfor lete etter organisatorisk fett på andre steder i organisasjonen enn kostnadsøkonomene, for eksempel hovedkontoret.