Fra Aftenposten Økonomi 19 november 2009
I Dagens Næringsliv 10 november kom overskriften jeg har ventet på: ”SAS opp – Norwegian ned”. Gjennom en rekke mediaoppslag, over en lang periode, har Norwegian blitt hyllet som bedre enn SAS. SAS har strevet med fagforeninger, økonomi og en økende forventing om at de blir fusjonert inn i et annet selskap. Men den beste dommer er kundene. Basert på deres dom er mitt råd å kjøpe SAS og selg Norwegian. La meg utdype.
Timingen for Norwegians inntreden i det norske markedet var på et tidspunkt da SAS-ledelsen måtte bruke all sin energi på fagforeninger og en krevende fusjon med Braathens. Kundereaksjonene uteble ikke. I perioden 2003 til 2006 stupte kundenes tilfredshet med SAS fra 64 til ”all time low” 49 mens Norwegian steg fra 71 til 75 (skala 0 til 100). I 2006 var det hele 25 prosentpoeng forskjell mellom selskapene. SAS lå nede med brukket rygg. Mens Norwegian valgte å ekspandere i Europa var SAS tvunget til å begynne på nytt gjennom ytterligere kostnadskutt, organisasjonskultur og de ansatte. Logikken var klar: uten kostnadskontroll og de ansatte om bord ville kundene aldri komme om bord.
Effekten av tiltakene er oppsiktsvekkende. Data fra Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI viser at bildet er snudd. Kundetilfredsheten for Norwegian stuper mens SAS peker rett opp. For tredje året på rad rapporterer Norwegians kunder et fall i sin tilfredshet med selskapet. For tredje år på rad rapporterer SAS kundene det motsatte. Faktum er at i 2009 er det tilnærmet ingen forskjell mellom selskapene. Norwegian har siden 2006 mistet hele sitt forsprang på 25 prosentpoeng i kundetilfredsheten til SAS. En økning på 8 prosentpoeng fra 2008 gjør at SAS er på listen over selskaper som stiger mest. Dette er oppsviktsvekkende.
Ser vi på kundelojaliteten i form av gjenkjøpsintensjon fra 2003 til 2009 har SAS klart å opprettholde sin kundelojalitet på ca 76. Norwegians lojalitet falt med fire prosentpoeng til 82 i samme periode. Dette er helt i tråd med fallet i kundetilfredsheten. Når to viktige kundevariabler (tilfredshet og lojalitet) peker i samme retning er dette svært problematisk. Innen markedsføringen er det en sannhet at mens selskaper kan manipulerer bunnlinjen, kan de aldri løpe fra topplinjen. Mens aksjekursene på Oslo Børs hittil i år er ned for SAS og opp for Norwegian ser vi en stigning i SAS aksjen siden juni i år. Norwegian har vist et fall i løpet av november. Utviklingen viser at kundenes dom før eller siden kommer frem.
Vi har beveget oss fra full-service til null-service. Men flere kunder er villig til å betale for komfort, bekvemmelighet og problemfrihet. På charterturer betaler kundene for bedre seter, bedre benplass, bedre mat, og bedre inflight underholdning. Mye tyder derfor på at passasjerene ikke bare ser på pris når de velger hvem de vil fly med. SAS’s nye slogan ”problemfri reise” passer inn i denne logikken.
Hva er moralen i dette? Mens markedsandeler kan kjøpes gjennom lave priser, må kundetilfredshet opptjenes gjennom hardt arbeid. SAS har gjort dette. Kundetilfredshet over tid er et synlig bevis på hvilke kundeverdier som leveres. En ting er sikkert: uten å levere verdier til kundene vil man ikke skape verdier for aksjonærene. I dette perspektivet kan det virke som om Norwegian stjeler verdier fra kundene. Aksjonærene har mer i vente.
tirsdag 17. november 2009
søndag 15. november 2009
Service(helter): vårt viktigste konkurransefortrinn
To-ganger Pulitzer prisvinner Thomas L. Friedman hevder i bestselgerboken ”The World is Flat”, at nasjoner som er rike på naturressurser (for eksempel olje) vil tendere til å underutvikle sin arbeidskraft. De kan gjøre det fordi inntektene fra naturressursene kan kamuflere et ferdighets eller et innovasjonsgap i samfunnet. Jeg vil hevde at Norge står ovenfor store oppgaver fremover om ikke dette blir adressert. I den tre-bente stolen av politikk, arbeidslivet og akademia vil jeg våge den påstand at det er politikerne som gjør at stolen ikke er likebeint.
En av de mest markante trendene i verdensøkonomien er nasjonale transformasjoner fra fiske, fangst og industri til kunnskapsbasert serviceøkonomi. Overføringen av arbeidskraft mellom industriene over tid, har vært formidabel. I et oppslag i The Economist for ikke lenge siden fremholdt de at for en rekke utviklede økonomier utgjør nå industrien bare 10 prosent av arbeidsstokken. Dette må partene i arbeidslivet ta innover seg. Å benytte relative industriarbeiderlønninger som uttrykk for konkurranseevne er i beste fall av forhistorisk interesse. Det som kjennetegner Norge er at utdannet arbeidskraft er billig. Som kunnskapsbasert serviceøkonomi er Norge derfor svært konkurransedyktig - vi har med andre ord et stort potensiale.
En fundamental lov innen forretningsvirksomhet er at en bedrift ikke kan leve særlig lenge med kostnader som overstiger de verdiene de tilfører kundene og som de er villig til å betale for. Resultatet er at man faller igjennom og blir presset ut av markedet. Konkurs! Innen markedsføringen snakker vi om tilførte kundeverdier – avstanden mellom opplevd kundeverdi og kostnader forbundet med å levere disse. Data fra Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI forteller oss at bedrifter som for eksempel Toyota, Flytoget og Skandiabanken tilfører kundene sine store verdier - noe deres tilfredshet med bedriftene bekrefter. Videre ser vi at om lag 70 prosent av de målte bedriftene gir liten verdi til kundene. ”Belønningen” ligger i en tilfreds, men likegyldig kundemasse. Jeg vil våge den påstand at norske virksomheters største trussel ikke nødvendigvis er kostnader, men manglende inngrep med og evne til å tilføre kundene verdier. En ny konkurrent med et bedre tilbud vil lett kunne stjele nye kunder: med andre ord er norske kunder svært labile.
Serviceledelse handler ikke bare om å skape verdier for kundene. Vi skal ikke glemme de ansatte. Jakten på talenter er global og IT gjør det mulig å tilrekke seg talenter over hele verden uten å flytte dem. men finnes det måter som kan hjelpe bedriftene med å rekrutere talenter?
Et område er å tenke merkevarestrategi ikke bare i kundemarkedet, men også i arbeidsmarkedet. Men er det slik at bedriftens renommé eller image har betydning for potensielle arbeidssøkere? Dette så vi på i en studie hvor vi bruke likehetstanken igjen: match mellom arbeider og bedrift. Vi skilte mellom industribedrifter og servicebedrifter. For å gjøre en lang historie kort: merkenavnet og arbeidssøkendes holdning av den relativt sitt eget selvbilde, betyr mye for valg av arbeidsgiver – mer for servicebedriftene enn for industribedriftene. Implikasjonene av dette er at ledere på en annen måte må tenke merkevarestrategier også mot arbeidsmarkedet. Konkret går dette ut på å bygge inn verdier i merkenavnet som er meningsfulle i begge markeder.
I en av sine jobb-annonser skriver den Amerikanske kaffekjeden Starbucks: Vi er kjent for vår kaffe, men det er de ansatte som gjør oss berømt! Hos Starbucks har de ikke ansatte – de har partnere. Hos Disney har de besetningsmedlemmer. Bedrifter som setter de ansatte og kundene i sentrum gjennom fremragende kvalitet og innovasjon i hva og hvordan de leverer tjenester til kunder og ansatte. Det er dog et paradoks for meg at det som ledere kaller sin viktigste ressurs i gode tider er den første de skiller seg ad med i nedgangstider. Hvordan kan man da forvente lojalitet fra de ansatte?? Gründeren av Mariott hotell kjeden sa en gang: Om du tar vare på de ansatte vil de ta vare på kundene!”
Som kunde er det de ansatte jeg forholder meg til. Det er de som er tjenesten. Det er de som er bedriften. Det er de som gir meg det lille ekstra. Det er disse serviceheltene som i hverdagen legger grunnlaget for fremragende tjenester. De gjør det delvis pga sin personlighet, men mye fordi de liker å jobbe for deg og fordi bedriften står for noe mye mer enn bare å tjene penger. Servicehelter ønsker å være med på noe som er større enn dem selv – det er det som gir dem energi. Alle kan kopiere fra konkurrentene, men de kan ikke kopiere din evne til å inspirere mennesker til ekstra innsats. Heri ligger nøkkelen til suksess: et synlig og visjonært lederskap med respekt for bedriftens basisfunksjoner og viktigste ressurs. Husk administrerende direktør, Hortz Schultzes, i Ritz Carltons credo til sine ansatte: “We are ladys and gentlemen – serving ladies and gentlemen!” Dette gir stolthet. Dette gir mening.
En globalisert verden vil ytterligere fremskynde overgangen fra industri til service og kunnskapsøkonomi. Kina og Indias fremvekst på verdensscenen og overtakelse av industrioppgaver og datatjenester er ikke en jakt nedover næringskjeden mot lavere kostnader, men oppover næringskjeden mot høyere kunnskapsbaserte tjenester. Det er en jakt på økte kundetilførte verdier. Å tro at de ønsker noe annet enn oss er i beste fall naivt.
Skal Norge kunne opprettholde sin velutbyggede velferdsmodell, må vi bevege oss ytterligere oppover og innovere i vårt tjenestetilbud for å utløse større betalingsvillighet. Dersom den "Norske modellen" er så fortreffelig burde vi kunne eksportere den til andre land med suksess. Det er interessant å legge merke til at en rekke tradisjonelle industriforetak har begynt reisen mot å tilby flere å bedre tjenester som gjør at de tjener penger igjen. mens prisen på produktene i beste fall gir kostandsdekning, er det stor betalingsvilje for smarte tjenester. Dette setter fokus på innovasjon innen tjenester på dagsordenen.
En av de mest markante trendene i verdensøkonomien er nasjonale transformasjoner fra fiske, fangst og industri til kunnskapsbasert serviceøkonomi. Overføringen av arbeidskraft mellom industriene over tid, har vært formidabel. I et oppslag i The Economist for ikke lenge siden fremholdt de at for en rekke utviklede økonomier utgjør nå industrien bare 10 prosent av arbeidsstokken. Dette må partene i arbeidslivet ta innover seg. Å benytte relative industriarbeiderlønninger som uttrykk for konkurranseevne er i beste fall av forhistorisk interesse. Det som kjennetegner Norge er at utdannet arbeidskraft er billig. Som kunnskapsbasert serviceøkonomi er Norge derfor svært konkurransedyktig - vi har med andre ord et stort potensiale.
En fundamental lov innen forretningsvirksomhet er at en bedrift ikke kan leve særlig lenge med kostnader som overstiger de verdiene de tilfører kundene og som de er villig til å betale for. Resultatet er at man faller igjennom og blir presset ut av markedet. Konkurs! Innen markedsføringen snakker vi om tilførte kundeverdier – avstanden mellom opplevd kundeverdi og kostnader forbundet med å levere disse. Data fra Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI forteller oss at bedrifter som for eksempel Toyota, Flytoget og Skandiabanken tilfører kundene sine store verdier - noe deres tilfredshet med bedriftene bekrefter. Videre ser vi at om lag 70 prosent av de målte bedriftene gir liten verdi til kundene. ”Belønningen” ligger i en tilfreds, men likegyldig kundemasse. Jeg vil våge den påstand at norske virksomheters største trussel ikke nødvendigvis er kostnader, men manglende inngrep med og evne til å tilføre kundene verdier. En ny konkurrent med et bedre tilbud vil lett kunne stjele nye kunder: med andre ord er norske kunder svært labile.
Serviceledelse handler ikke bare om å skape verdier for kundene. Vi skal ikke glemme de ansatte. Jakten på talenter er global og IT gjør det mulig å tilrekke seg talenter over hele verden uten å flytte dem. men finnes det måter som kan hjelpe bedriftene med å rekrutere talenter?
Et område er å tenke merkevarestrategi ikke bare i kundemarkedet, men også i arbeidsmarkedet. Men er det slik at bedriftens renommé eller image har betydning for potensielle arbeidssøkere? Dette så vi på i en studie hvor vi bruke likehetstanken igjen: match mellom arbeider og bedrift. Vi skilte mellom industribedrifter og servicebedrifter. For å gjøre en lang historie kort: merkenavnet og arbeidssøkendes holdning av den relativt sitt eget selvbilde, betyr mye for valg av arbeidsgiver – mer for servicebedriftene enn for industribedriftene. Implikasjonene av dette er at ledere på en annen måte må tenke merkevarestrategier også mot arbeidsmarkedet. Konkret går dette ut på å bygge inn verdier i merkenavnet som er meningsfulle i begge markeder.
I en av sine jobb-annonser skriver den Amerikanske kaffekjeden Starbucks: Vi er kjent for vår kaffe, men det er de ansatte som gjør oss berømt! Hos Starbucks har de ikke ansatte – de har partnere. Hos Disney har de besetningsmedlemmer. Bedrifter som setter de ansatte og kundene i sentrum gjennom fremragende kvalitet og innovasjon i hva og hvordan de leverer tjenester til kunder og ansatte. Det er dog et paradoks for meg at det som ledere kaller sin viktigste ressurs i gode tider er den første de skiller seg ad med i nedgangstider. Hvordan kan man da forvente lojalitet fra de ansatte?? Gründeren av Mariott hotell kjeden sa en gang: Om du tar vare på de ansatte vil de ta vare på kundene!”
Som kunde er det de ansatte jeg forholder meg til. Det er de som er tjenesten. Det er de som er bedriften. Det er de som gir meg det lille ekstra. Det er disse serviceheltene som i hverdagen legger grunnlaget for fremragende tjenester. De gjør det delvis pga sin personlighet, men mye fordi de liker å jobbe for deg og fordi bedriften står for noe mye mer enn bare å tjene penger. Servicehelter ønsker å være med på noe som er større enn dem selv – det er det som gir dem energi. Alle kan kopiere fra konkurrentene, men de kan ikke kopiere din evne til å inspirere mennesker til ekstra innsats. Heri ligger nøkkelen til suksess: et synlig og visjonært lederskap med respekt for bedriftens basisfunksjoner og viktigste ressurs. Husk administrerende direktør, Hortz Schultzes, i Ritz Carltons credo til sine ansatte: “We are ladys and gentlemen – serving ladies and gentlemen!” Dette gir stolthet. Dette gir mening.
En globalisert verden vil ytterligere fremskynde overgangen fra industri til service og kunnskapsøkonomi. Kina og Indias fremvekst på verdensscenen og overtakelse av industrioppgaver og datatjenester er ikke en jakt nedover næringskjeden mot lavere kostnader, men oppover næringskjeden mot høyere kunnskapsbaserte tjenester. Det er en jakt på økte kundetilførte verdier. Å tro at de ønsker noe annet enn oss er i beste fall naivt.
Skal Norge kunne opprettholde sin velutbyggede velferdsmodell, må vi bevege oss ytterligere oppover og innovere i vårt tjenestetilbud for å utløse større betalingsvillighet. Dersom den "Norske modellen" er så fortreffelig burde vi kunne eksportere den til andre land med suksess. Det er interessant å legge merke til at en rekke tradisjonelle industriforetak har begynt reisen mot å tilby flere å bedre tjenester som gjør at de tjener penger igjen. mens prisen på produktene i beste fall gir kostandsdekning, er det stor betalingsvilje for smarte tjenester. Dette setter fokus på innovasjon innen tjenester på dagsordenen.
mandag 2. november 2009
Kundetilførte verdier
Artikkelen er publisert som analyseartikkel i Gründer/Økonomisk Rapport nr. 6/2009
Fra fysikken kjenner vi til ulike lover: tyngdeloven og gravitasjonsloven. Kort fortalt handler dette om at ting faller ned eller blir presset ut. En fundamental lov innen business er at en bedrift ikke kan leve særlig lenge med kostnader som overstiger de verdiene de tilfører kundene og som de er villig til å betale for. Resultatet er at man faller igjennom og blir presset ut av markedet. Konkurs!
Innen markedsføringen snakker vi om tilførte kundeverdier – avstanden mellom opplevd kundeverdi og kostnader forbundet med å levere disse. Tilført kundeverdi er knyttet til bedriftens markedsverdi gjennom lønnsomhet og kontantstrøm. Det er i prisnippet tre måter å øke kundetilført verdi: kostnadsfokus, kundeverdi fokus eller et balansert fokus. La meg illustrere dette med flybransjen.
I følge Mats Jansson, administrerende direktør i SAS, har det aldri vært så ille som nå. Ansatte må gå og de som er igjen må ned i lønn. De billigste menneskelige ressursene fra Danmark, Sverige eller Norge skal benyttes. Målet er å lukke kostnadsgapet til Norwegian. Hva betyr dette i praksis?
Norwegian er etablert som et lavkost selskap med svært begrenset service. Hele servicekonseptet, strategien og driftsmodellen deres er utformet for å levere på lave priser. Som sådan ser de på kundetilført verdi ut fra et kostnadsfokus. Slike bedrifter er kjennetegnet med å ta prisen som gitt i markedet eller presse den nedover og at lønnsomheten kommer gjennom større volum og lavere kostnader enn konkurrentene. Dessverre har praksis vist at kostnadskutt ofte treffer kundenes opplevde verdi av tjenesten – noe som gjør at kundetilført verdi synker. For å kompensere for dette leter man etter ytterligere områder å kutte kostnadene. I praksis opplever vi dette i form av at noen selskaper tar betalt for bagasje, fjerner ett toalett eller har faste seterygger for å få plass til flere seter, eller tar betalt for å benytte toalettet. Mange kunder opplever dette som en reduksjon i kundeopplevd kvalitet til tross for svært lave priser og velger andre løsninger. Dermed har selskapet kommet inn i en dødsspiral – kostnadskutt gir lavere kundetilført verdi gir kostnadskutt også videre.
SAS var fra begynnelsen etablert som et innovasjonspreget fullservice selskap. I sine glansdager hadde de en fullt integrert verdikjede med hente/bringe service, flytransport og hoteller. Monopoltiden ga organisasjonen rikelig anledning til å tjene gode penger – noe de ansatte fort fikk nyte godt av. Men ingenting varer evig. Før Janne Karlsson-perioden var selskapets økonomi svært truet. Karlssons bidrag var å revitalisere de ansatte og innføre en profesjonell service kultur med fokus på segmentering (økonomi og fult betalende). Her i ligger SAS sitt historiske fokus – tilføre kundene verdier uten særlig fokus på kostnadene. Monopolet gjorde mulig å velte disse over på kundene. Som sådan kan SAS karakteriseres som et kundeverdi fokusert selskap. Med innføringen av lavpriseselskapene eller null-service selskapene er SASs fokus på kundeverdier under angrep. Men SAS bør aldri bli som disse! Det ville være en kulturkollisjon for de ansatte, et brudd på merkestrategien og et brudd på servicekonseptet.
SAS fremtidige strategi, som vil kunne være varig, er den balanserte: fokus på tilføring av verdier til kundene til en kalkulert kostnad pr enhet. Her kan SAS være bedre enn alle andre. I dette perspektivet kan SAS øke kundetilført verdi på to måter: ved å øke opplevd verdi mer enn kostnadene ved å gjøre det eller redusere kostnadene mer enn den kundeopplevde reduksjonen i opplevd verdi. Begge tiltakene vil styrke SAS økonomi gjennom økt kundetilfredshet og gjenkjøp. I hverdagen møter vi dette gjennom deres ”problemfri reise” konsept. Aktiv bruk av teknologi både reduserer kostnadene samt tilfører kundene ny verdi. Min bekymring er at nåværende direktør Jansson skal overfokusere på kostnadsgapet og dermed neglisjere tilførte kundeverdier. Det ville i så fall være et voldsomt brudd på SASs tradisjon – noe som ville få meg til å anmode om at siste mann som går slukker lyset.
Hva er moralen i dette? Kundetilførte verdier til en kostnad pr enhet er det ledere må fokusere. En ensidig fokus på kostnader eller kundetilførte verdier vil bringe bedriften i grøften. Jeg mener at ledere som har hjertet sitt i kundemarkedet og skjønner hva som virkelig er viktig for dem og leverer på dette til en kostnad som er lavere enn den opplevde verdien, vil være de som også tilfører aksjonærene verdier.
Fra fysikken kjenner vi til ulike lover: tyngdeloven og gravitasjonsloven. Kort fortalt handler dette om at ting faller ned eller blir presset ut. En fundamental lov innen business er at en bedrift ikke kan leve særlig lenge med kostnader som overstiger de verdiene de tilfører kundene og som de er villig til å betale for. Resultatet er at man faller igjennom og blir presset ut av markedet. Konkurs!
Innen markedsføringen snakker vi om tilførte kundeverdier – avstanden mellom opplevd kundeverdi og kostnader forbundet med å levere disse. Tilført kundeverdi er knyttet til bedriftens markedsverdi gjennom lønnsomhet og kontantstrøm. Det er i prisnippet tre måter å øke kundetilført verdi: kostnadsfokus, kundeverdi fokus eller et balansert fokus. La meg illustrere dette med flybransjen.
I følge Mats Jansson, administrerende direktør i SAS, har det aldri vært så ille som nå. Ansatte må gå og de som er igjen må ned i lønn. De billigste menneskelige ressursene fra Danmark, Sverige eller Norge skal benyttes. Målet er å lukke kostnadsgapet til Norwegian. Hva betyr dette i praksis?
Norwegian er etablert som et lavkost selskap med svært begrenset service. Hele servicekonseptet, strategien og driftsmodellen deres er utformet for å levere på lave priser. Som sådan ser de på kundetilført verdi ut fra et kostnadsfokus. Slike bedrifter er kjennetegnet med å ta prisen som gitt i markedet eller presse den nedover og at lønnsomheten kommer gjennom større volum og lavere kostnader enn konkurrentene. Dessverre har praksis vist at kostnadskutt ofte treffer kundenes opplevde verdi av tjenesten – noe som gjør at kundetilført verdi synker. For å kompensere for dette leter man etter ytterligere områder å kutte kostnadene. I praksis opplever vi dette i form av at noen selskaper tar betalt for bagasje, fjerner ett toalett eller har faste seterygger for å få plass til flere seter, eller tar betalt for å benytte toalettet. Mange kunder opplever dette som en reduksjon i kundeopplevd kvalitet til tross for svært lave priser og velger andre løsninger. Dermed har selskapet kommet inn i en dødsspiral – kostnadskutt gir lavere kundetilført verdi gir kostnadskutt også videre.
SAS var fra begynnelsen etablert som et innovasjonspreget fullservice selskap. I sine glansdager hadde de en fullt integrert verdikjede med hente/bringe service, flytransport og hoteller. Monopoltiden ga organisasjonen rikelig anledning til å tjene gode penger – noe de ansatte fort fikk nyte godt av. Men ingenting varer evig. Før Janne Karlsson-perioden var selskapets økonomi svært truet. Karlssons bidrag var å revitalisere de ansatte og innføre en profesjonell service kultur med fokus på segmentering (økonomi og fult betalende). Her i ligger SAS sitt historiske fokus – tilføre kundene verdier uten særlig fokus på kostnadene. Monopolet gjorde mulig å velte disse over på kundene. Som sådan kan SAS karakteriseres som et kundeverdi fokusert selskap. Med innføringen av lavpriseselskapene eller null-service selskapene er SASs fokus på kundeverdier under angrep. Men SAS bør aldri bli som disse! Det ville være en kulturkollisjon for de ansatte, et brudd på merkestrategien og et brudd på servicekonseptet.
SAS fremtidige strategi, som vil kunne være varig, er den balanserte: fokus på tilføring av verdier til kundene til en kalkulert kostnad pr enhet. Her kan SAS være bedre enn alle andre. I dette perspektivet kan SAS øke kundetilført verdi på to måter: ved å øke opplevd verdi mer enn kostnadene ved å gjøre det eller redusere kostnadene mer enn den kundeopplevde reduksjonen i opplevd verdi. Begge tiltakene vil styrke SAS økonomi gjennom økt kundetilfredshet og gjenkjøp. I hverdagen møter vi dette gjennom deres ”problemfri reise” konsept. Aktiv bruk av teknologi både reduserer kostnadene samt tilfører kundene ny verdi. Min bekymring er at nåværende direktør Jansson skal overfokusere på kostnadsgapet og dermed neglisjere tilførte kundeverdier. Det ville i så fall være et voldsomt brudd på SASs tradisjon – noe som ville få meg til å anmode om at siste mann som går slukker lyset.
Hva er moralen i dette? Kundetilførte verdier til en kostnad pr enhet er det ledere må fokusere. En ensidig fokus på kostnader eller kundetilførte verdier vil bringe bedriften i grøften. Jeg mener at ledere som har hjertet sitt i kundemarkedet og skjønner hva som virkelig er viktig for dem og leverer på dette til en kostnad som er lavere enn den opplevde verdien, vil være de som også tilfører aksjonærene verdier.
Abonner på:
Innlegg (Atom)