Artikkelen blir publisert som analyseartikkel i Gründer/Økonomisk Rapport nr. 8/2009
Markedsføring er ikke bare for de store virksomhetene som har råd til det, men også for de små som ikke har tid til det. Dette er et paradoks da inntektene de små virksomhetene så sårt trenger i stor grad kommer fra markedsføringen. Kanskje det hadde vært annerledes dersom flere så markedsføring som en investering i kundeaktiva fremfor en kostnad.
Dessverre er markedsføring av legfolk oppfattet til å være påtrengende reklame. Mye av grunnen ligger i at reklamebyråledere kuppet navnet markedsføring og knyttet det til noe kreativt, morsomt og følelsesladet – noen man likte – noe underholdende. Markedsføring i dag er like mye en ledelsesfilosofi som en fagdisiplin.
Som ledelsesfilosofi bygger vi på organisasjonskulturer og strukturer som sørger for å bringe kundeperspektivet inn i organisasjonen på en mest mulig effektiv måte. Grunnleggende er markedsføreres evne til å se seg selv gjennom kundene øyner: utsiden og inn tenking.
Mange kjenner uttrykket markedsorientering. I en epokegjørende artikkel av Bernie Jaworski og Ajay Kohli klarte de gjennom et utall intervjuer med markedssjefer i store og små virksomheter å knytte markedsorientering til fem aktiviteter i virksomhetene. Disse er i hvilken grad man i hele organisasjonen systematisk eller usystematisk samler inn markedsinformasjon om kundenes nåværende og fremtidige behov, hvordan man analyserer dataene, hvordan man tolker resultatene, hvordan man sprer kunnskapen ut i hele organisasjonen og hvordan man handler på bakgrunn av hva man har funnet. Ettersom man scorer på disse målene vil man kunne definere virksomheten som mer eller mindre markedsorientert.
I prinsippet kan vi skille mellom det å være markedsorientert og det å være markedsføringsorientert. Forskjellen ligger i at mens det første er mer kulturelt betinget er det andre mer et spørsmål om funksjon, profesjonelle markedsførere, rutiner og regler for god markedsføring. Dette kan vi fremstille i en 2 x 2 matrise med høy – lav på aksene for markedsorientering og markedsføringsorientering.
En markedsbyråkrat (høy markedsføringsorientering og lav markedsorientering) er heng opp i fastlagte rutiner og regler og er lite innovativ. Eksempler kan være de store kjente markedsføringsvirksomhetene. En bedrift I markedskrise (lav/lav) vil snart bli innhentet av de økonomiske tyngdelovene. En som er markedsinnovativ (lav, høy markedsorientering) er dypt forankret i sin forståelse av hvor kundebehovene er og hvordan de kommer til å utvikle seg. Ofte kan dette være de små ny-startede virksomhetene. Google var et slikt selskap ved oppstart. En markedsdriver (høy/høy)er en virksomhet som aldri klarer å sitte stille. De innoverer nye løsninger og markedsfører det tungt og godt til prospektive kunder. Apple kan være et eksempel på en slik virksomhet. Små og mellom-store virksomheter bør fortrinnsvis befinne seg mellom markedsinnovativ og markedsdriver. Det er disse som vil tilby løsninger som river beina under markedsbyråkratene og bringer andre i krise.
En tradisjonell måte å strukturere opp markedssiden for en virksomhet på er knyttet til de tre bokstavene STP: segmentation, targeting, og positioning. Det første en gründer må tenke på straks hun går i gang med å utvikle sin ide er: hvem skal jeg ha som mine primære målgrupper. Det er deres behov hun prøver å bygge inn som løsning i hva som tilbys. Fordi hun ikke kan være alt for alle, må hun velge en eller to primær målgrupper (targeting). Da hun ikke kan anta å være den eneste tilbyder ovenfor denne gruppen må hun velge hvilken posisjon ovenfor kundene og konkurrentene hun vil ta. Vil hun være kostnadsleder som bare henter markedsprisen eller en differensierer som tar en høyere pris eller vil hun arbeide i smale nisjer? Som et virkemiddel for å underbygge sin posisjon i markedet kan hun tenke på hvilke assosiasjoner de prospektive kundene skal ha av virksomheten. Vi kaller dette merkevare tenking.
Etter dette gjenstår analyse av de tre C’ene: customers, competitors, company. Det er dette vi kaller en analyse av firmaets styrker og svakheter samt muligheter og trusler. Det er først når alt dette er på plass at hun kan begynne å tenke taktisk med hensyn til hvordan hun vil komponere sin markedsføringsmiks – de fire P’er: produkt, plass (distribusjon), promosjon og pris. I motsetning til sine tidligere søstere vil hun ikke tenke på hvert salg som en uavhengig begivenhet. Hun vil lære av dem og tenke relasjoner og gjenkjøp. Utfordringen blir da å komponere sine virkemidler (4 P’er) slik at de stimulerer kunden til å komme tilbake for å kjøpe igjen og igjen. Hun er med andre ord ikke primært opptatt av salg, men av gjensalg til lønnsomme kunder.
Oppsummert er markedsføring et spørsmål om tre begivenheter: tiltrekke seg de rette kundene, beholde og utvikle de rette lønnsomme kundene og forholde seg til de ulønnsomme kundene. Det er ikke gitt at disse skal sies opp. Hva kan gjøres for å gjøre dem lønnsomme? Først etter dette kan man gå til kundeoppsigelse.
Moralen er at når man ser markedsføring som systematiske investeringer i kundemassen for å øke dens økonomiske verdi over tid, vil man tenke investeringer fremfor kostnader. Sett på denne måten er markedsføring noe mindre virksomheter ikke har råd til å ikke ha tid til. Unntaket er de som er usedvanlig flinke til å lese kundenes nåværende og fremtidige behov og handle deretter – de markedsinnovative, men de tenker på kundene sine 24x7x365 allikevel – og det er den beste form for markedsføring.
lørdag 17. oktober 2009
mandag 12. oktober 2009
Markedsføring: Fra liten til stor virksomhet
Artikkelen er publisert som analyseartikkel i Gründer/Økonomisk Rapport nr. 7/2009.
Når man hører om eksempler fra næringslivet er det som regel om store selskaper. Når man leser om bedrifter i lærebøker er det som regel Amerikanske selskaper. Spørsmålet mange norske ledere og studenter stiller seg er: hva kan jeg egentlig lære av disse store utenlandske selskapene? Svaret er at de også en gang var små. Spørsmålet som man kan lære av er: hva var det de gjorde som gjorde at de rakk å bli store?
La meg begynne med en historie fra en helt annen disiplin enn forretningsdrift. Verdens beste ishockey spiller Wanye Gretzky ble en gang spurt om hva som var hans hemmelighet, hvorfor scorer du så mange mål? Hans svar var veldig beskrivende: jeg er verken sterkere eller raskere enn de andre spillerne, men jeg har en evne til å plassere meg - ikke hvor pucken er, men hvor den kommer til å være! Omsatt til forretningslivet betyr dette at de virkelig gode bedriftene fortere enn de andre forlater den posisjonen hvor det er suksessfullt å være i dag for å plassere seg hvor fremtidens action kommer til å være.
Motivet for å starte en bedrift kan være mange. Utsiktene til å tjene penger er sterkt fremtredene. Et annet motiv kan være ren frustrasjon over ledelsens beslutninger. Det siste var tilfelle for Intell. Uansett motiv er de nye virksomhetene etablert på bakgrunn av en oppfatning av et behov er udekket eller dårlig dekket med nåværende løsning. Herb Kelleher startet South West Airlines som et alternativ til å kjøre bil mellom de tre Texas-byene Dallas, Austin og Houston. Bill Gates startet Microsoft fordi han mente at PCene kom til å bli alle manns eie, men ville kreve et mer brukervennlig operativsystem og integrerte programpakker. Sergy Brin og Larry Page etablerte Google med bakgrunn i en bedre og mer effektiv søkealgoritme på Internett.
I bestselger boken ”Built to last” definerer forfatterne James C. Collins og Jerry I. Porras to begreper som står sentralt for en nystartet virksomhet: kjerne ideologi og ønskede fremtid. Mens kjerne ideologi definerer hva selskapet står for, deres grunnsyn, definerer den ønskede fremtiden hva man aspirerer å bli, hva man strekker seg etter for å oppnå - noe som vil kreve betydelig innsats og forandring for å nå. Et eksempel på en kjerne ideologi finner vi i luksus hotellkjeden Ritz Carlton: ”We are ladies and gentlemen, service ladies and gentlemen”. En av grunnleggerne av Hewlett Packard, David Packard, uttalte tidlig i bedriftens historie at “A company has a higher obligation than to make money for its shareholders. We have a responsibility to our employees to recognize their dignity as humans”. Begge eksemplene setter det ansatte i fokus for selskapenes kjerneideologier.
Målgruppen for bedriftens ønskede fremtid er primært de ansatte hvor målet er å oppildne bedriftens viktigste ressurs til fremragende innsats. Et viktig element i å motivere de ansatte er å utvikle et skikkelig hårete mål man skal oppnå samme. Tanken er at de aller fleste ansatte i kunnskapsintensive bedrifter ønsker å være med på noe mer enn å bare heve lønn – de ønsker å være på noe som er større enn dem selv. Det er fire kriterier et slikt hårete mål må innfri: klart, fristende, virke samlende for all innsats, og virke som en turbo charger for fellesskapsfølelsen. Da Apple-sjefen Steven Jobbs skulle rekruttere en ny direktør til Apple, kontaktet han daværende direktør i Pepsi Cola, John Scully. Jobbs spørsmål til Scully var svært enkelt: “Do you want to sell soda pop for the rest of your life or do you want to revolutionize the world?” Scully takket ja. Forrige århundrets mest hårete mål ble uttalt av President John F. Kennedy i 1961 som motsvar til Sovjetunionens måneprosjekt. “I believe this nation should commit itself, to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to the earth.” Både å revolusjonere verden og å sette en mann på månen er store hårete mål og krever uendelig innsats av mange for å oppnå, men det er noe de ansatte ønsker å realisere. Historien har vist at de fikk rett.
Å si at målsetningen for en virksomhet er å tjene penger er like meningsløst som å si at vi lever for å spise. Med mindre en bedrift skaper verdier for sine kunder som overstigen kostnadene ved å tilby disse verdiene, vil man aldri kunne gi eierne noen verdier. Derfor skal all energi rettes inn mot hva som skal være verdiøkende elementer for kundene. Jo mer verdifulle disse er desto mer er kundene villig til å betale. Bedriftens kjerneverdi, ønskede fremtid og store hårete mål er alle virkemidler som er med å hjelpe oppstartsbedrifter til å fokusere sin innsats mot noe stort – det å skape verdier for kundene!
Når man hører om eksempler fra næringslivet er det som regel om store selskaper. Når man leser om bedrifter i lærebøker er det som regel Amerikanske selskaper. Spørsmålet mange norske ledere og studenter stiller seg er: hva kan jeg egentlig lære av disse store utenlandske selskapene? Svaret er at de også en gang var små. Spørsmålet som man kan lære av er: hva var det de gjorde som gjorde at de rakk å bli store?
La meg begynne med en historie fra en helt annen disiplin enn forretningsdrift. Verdens beste ishockey spiller Wanye Gretzky ble en gang spurt om hva som var hans hemmelighet, hvorfor scorer du så mange mål? Hans svar var veldig beskrivende: jeg er verken sterkere eller raskere enn de andre spillerne, men jeg har en evne til å plassere meg - ikke hvor pucken er, men hvor den kommer til å være! Omsatt til forretningslivet betyr dette at de virkelig gode bedriftene fortere enn de andre forlater den posisjonen hvor det er suksessfullt å være i dag for å plassere seg hvor fremtidens action kommer til å være.
Motivet for å starte en bedrift kan være mange. Utsiktene til å tjene penger er sterkt fremtredene. Et annet motiv kan være ren frustrasjon over ledelsens beslutninger. Det siste var tilfelle for Intell. Uansett motiv er de nye virksomhetene etablert på bakgrunn av en oppfatning av et behov er udekket eller dårlig dekket med nåværende løsning. Herb Kelleher startet South West Airlines som et alternativ til å kjøre bil mellom de tre Texas-byene Dallas, Austin og Houston. Bill Gates startet Microsoft fordi han mente at PCene kom til å bli alle manns eie, men ville kreve et mer brukervennlig operativsystem og integrerte programpakker. Sergy Brin og Larry Page etablerte Google med bakgrunn i en bedre og mer effektiv søkealgoritme på Internett.
I bestselger boken ”Built to last” definerer forfatterne James C. Collins og Jerry I. Porras to begreper som står sentralt for en nystartet virksomhet: kjerne ideologi og ønskede fremtid. Mens kjerne ideologi definerer hva selskapet står for, deres grunnsyn, definerer den ønskede fremtiden hva man aspirerer å bli, hva man strekker seg etter for å oppnå - noe som vil kreve betydelig innsats og forandring for å nå. Et eksempel på en kjerne ideologi finner vi i luksus hotellkjeden Ritz Carlton: ”We are ladies and gentlemen, service ladies and gentlemen”. En av grunnleggerne av Hewlett Packard, David Packard, uttalte tidlig i bedriftens historie at “A company has a higher obligation than to make money for its shareholders. We have a responsibility to our employees to recognize their dignity as humans”. Begge eksemplene setter det ansatte i fokus for selskapenes kjerneideologier.
Målgruppen for bedriftens ønskede fremtid er primært de ansatte hvor målet er å oppildne bedriftens viktigste ressurs til fremragende innsats. Et viktig element i å motivere de ansatte er å utvikle et skikkelig hårete mål man skal oppnå samme. Tanken er at de aller fleste ansatte i kunnskapsintensive bedrifter ønsker å være med på noe mer enn å bare heve lønn – de ønsker å være på noe som er større enn dem selv. Det er fire kriterier et slikt hårete mål må innfri: klart, fristende, virke samlende for all innsats, og virke som en turbo charger for fellesskapsfølelsen. Da Apple-sjefen Steven Jobbs skulle rekruttere en ny direktør til Apple, kontaktet han daværende direktør i Pepsi Cola, John Scully. Jobbs spørsmål til Scully var svært enkelt: “Do you want to sell soda pop for the rest of your life or do you want to revolutionize the world?” Scully takket ja. Forrige århundrets mest hårete mål ble uttalt av President John F. Kennedy i 1961 som motsvar til Sovjetunionens måneprosjekt. “I believe this nation should commit itself, to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to the earth.” Både å revolusjonere verden og å sette en mann på månen er store hårete mål og krever uendelig innsats av mange for å oppnå, men det er noe de ansatte ønsker å realisere. Historien har vist at de fikk rett.
Å si at målsetningen for en virksomhet er å tjene penger er like meningsløst som å si at vi lever for å spise. Med mindre en bedrift skaper verdier for sine kunder som overstigen kostnadene ved å tilby disse verdiene, vil man aldri kunne gi eierne noen verdier. Derfor skal all energi rettes inn mot hva som skal være verdiøkende elementer for kundene. Jo mer verdifulle disse er desto mer er kundene villig til å betale. Bedriftens kjerneverdi, ønskede fremtid og store hårete mål er alle virkemidler som er med å hjelpe oppstartsbedrifter til å fokusere sin innsats mot noe stort – det å skape verdier for kundene!
Abonner på:
Innlegg (Atom)