Tor W. Andreassen

Lesebrettet: bokens siste olje?

2012-01-29T13:53:00.000-08:00

Mange bedrifter sliter fordi de definerer seg i feil bransje. Siden 2002 har om lag 500 uavhengige bokhandlere i USA blitt nedlagt. I tillegg gikk hele 650 forhandlere med i dragsuget da Borders gikk konkurs. Barnes & Nobles med 703 butikker sliter med å omstille seg. Bransjen står overfor sin største utfordring noen sinne. Er e-bøker og lesebrettet deres siste olje?

Mens mange anser lesebrettene NOOK (Barnes & Noble), Kindle (Amazon) og iPad (Apple) som bøkenes verste fiende, kan man se på dem som bokens og bokhandlernes beste venn. Men hvordan kan teknologi som ødelegger omsetning av den trykte bok og forårsaker nedleggelse av bokhandlere i prosessen, være en venn?

Avdøde Harvard-professor Ted Levitts Marketing Myopia-artikkel i Harvard Business Review fra 1963, gir svar på dette. Her lærer man om bransjer som var store og voksende, men som ble enten utradert eller sterkt redusert. Levitt hevder at lederne av de forfalne bedriftene glemte hvilke behov de dekket hos sine kunder - de ble forelsket i egne produkter. Artikkelens hovedspørsmål til leserne er: «Hvilken bransje er du i?» Ingen er i jernbanebransjen, filmbransjen eller oljebransjen, men mange er i transportbransjen, underholdningsbransjen og energibransjen. Problemet er at man ofte definerer bransjen for snevert.

Det samme spørsmålet kan vi stille forlagene og bokhandlerne i dag: hvilken næring er de i? Er de i bokbransjen eller er de i underholdnings og utdanningsbransjen? En måte å finne ut av det er ved å stille følgende spørsmål: Når en kunde engasjerer en bok til å gjøre en jobb for seg, hvilken jobb er det egentlig de ønsker utført? Eller: Når en kunde engasjerer en bokhandler til å gjøre en jobb for seg, hvilken jobb er det hun egentlig ønsker utført? Oppsummert: Hva er det kundene egentlig kjøper? Ingen kjøper en drill og et bor, men mange kjøper det hullet drillen og boren kan lage.

La oss bryte det opp i to. En bok kan gjøre mange jobber for leseren. Den kan hjelpe leseren til dypere forståelse av et gitt tema, lære leseren noen triks for selv-hjelp, hjelpe leseren til å slå i hjel tid eller rett og slett underholde leseren. På samme måte kan en bokhandler gjøre mange jobber for kunden. Den kan være et sted for nye ideer og inspirasjon, et sted hvor man kjøper gaver, et sted for sosialt samvær, et sted hvor man kan leser bøker eller den kan være et midlertidig arbeids/studie sted. Kobler man boken og forhandleren kan de sammen være en innovativ løsning på det gamle biblioteket.

Det mange glemmer er at arket og papiret kun er en transportmekanisme for bokstaver og ord og at boken er en praktisk og effektiv måte å gjøre arkene tilgjengelig på. Lesebrett gjør den samme jobben på en mer brukervennlig, effektiv og billigere måte. I tillegg har lesebrettet en rekke andre funksjoner som boken ikke har: for eksempel videoer, lavere vekt, lagringskapasitet, tar mindre plass, effektiv oppslag av nye ord, søking på Internett, hyperlinker til annen tekst.

Barnes & Noble, den siste av de store bokhandlerkjedene i USAs med en markedsandel på i underkant av 30 prosent, befinner seg midt i en transformasjon. Bare i år har aksjen falt med ca 17 prosent mens Dow Jones har steget fem prosent i samme periode. Mens Barnes & Noble er verdsatt til USD720 millioner, er Amazon verdsatt til om lag USD90 milliarder. Etter at de store kjedene spiste opp de små uavhengige bokhandlerne, blir de nå spist opp av Internett og Amazon. På en måte er det David mot Goliat, hvor David kun kan vinne ved å være smartere enn Goliat.

Bokhandlere generelt kan kun overleve ved å tilføre kundene verdier som lesebrettet alene ikke kan. Mitt råd er at de umiddelbart redefinerer e-bøkene og lesebrett fra å være en trussel til å være en venn. La kundene velge hvilke av de to alternativene boken og lesebrettet som vil gjøre jobben de ønsker utført best for dem. Det vil alltid være noen som foretrekker boken fremfor lesebrettet og vise versa. Det vil alltid være konsumsituasjoner hvor boken er overlegen lesebrettet og vise versa. Den moderne bokhandler lever i dette skjæringspunktet hvor man naturlig må redefinere sine oppgaver. Fremtidens bokhandler er noe annet enn hva der er i dag.

Det som gjør omstillingen vanskelig eller sen, er at mange ledere ofte blir værende i den gamle løsningen for lenge og gradvis gjør virksomheten irrelevant. Ikke fordi behovet ble borte, men fordi de sov i timen når kundene oppdaget at de kunne engasjere andre aktører eller teknologier til å gjøre den jobben de egentlig ønsker gjort fortere, billigere, tryggere eller enklere.

Det er to ting ledere kan lære av dette. For det første: mens arket var en effektiv måte å transportere ord på, var boken en effektiv måte å distribuere arkene på. Lesebrett gjør alt dette og litt til - billigere. For det andre: mens de grunnleggende behovene er der ennå, har de bare funnet andre måter å bli dekket på. Tre dager etter at Apple lanserte iTunes U hadde de solgt 350.000 lærebøker (og en hel rekke nye iPads).

Hvilken jobb ønsker dine kunder gjort når de engasjerer ditt produkt eller tjeneste? Hvilken næring er du i? Om du ikke kan svare på disse to spørsmålene, vil det kunne være din siste olje.

Arbeidsplasser i en iPhone-økonomi

2012-01-23T05:40:00.000-08:00

"Under en middag med fremtredende næringslivsledere fra Silicon Valley i februar i fjor, spurte President Obama Apples tidligere direktør, Steven Jobs, om hva som skulle til for at iPhone kunne bli produsert i USA? Jobs svar til Obama var like direkte som ærlig: «De jobbene kommer aldri tilbake til USA»."

Omtrent slik åpner en artikkel i New York Times 22 januar 2012. Når vi vet at nesten alle 70 millioner iPhones, 30 millioner iPads og ca 60 millioner andre Apple produkter som ble solgt i fjor, ble laget i et annet land enn USA, fikk det meg til å tenke på nye arbeidsplasser i en moderne iPhone-økonomi: arbeidsplasser som før ble skapt hjemme blir nå skapt i andre land – fortrinnsvis i Kina.

Når ledere velger å etablere arbeidsplasser andre steder enn hjemme er dette ikke utelukkende på grunn av lave kostnader for å være konkurransedyktig. Erfaringen mange har gjort seg er at tilgangen på relevant arbeidskraft (ofte ingeniører) er mye større i Asia enn hva som er mulig å oppdrive hjemme. I tillegg har det vist seg at kultur, lederstil og arbeidsmoral gir stor fleksibilitet i produksjon.

Fra den ovennevnte NYT-artikkel illustreres dette på en glimrende måte: Bare noen uker før laseringen av iPhone i 2007 bestemte Steve Jobs at man ikke skulle benytte plastskjerm som planlagt, men glasskjerm for å unngå at det ble riper. Kravet var perfekt tilpassede skjermer innen seks uker for å holde lanseringsplanen. Ingen i USA kunne imøtekomme Apples krav. Da de nye skjermene ankom den kinesiske produsenten i Shenzhen ved midnatt noen uker etterpå, vekket arbeidsformannen 8000 arbeidere som bodde på fabrikkområdet. I løpet av en knapp time begynte de et 12 timers skift med å sette skjermene inn i iPhone-rammen. Innen 96 timer produserte fabrikken 10.000 iPhone per dag.

I en iPhone kommer omlag 90 prosent av komponentene fra andre land. Men alt settes sammen i Kina - ofte hos Foxconn Technology! Foxconn er den største aktøren med 230.000 ansatte hvor mange arbeider seks dager i uken, ofte på 12 timers skift. Mange tjener omlag NOK 100 pr dag. Foxconn har fabrikker i en rekke land utenfor Kina og setter sammen ca 40 prosent av verdens elektroniske konsumentprodukter. Kundene er i tillegg til Apple: Amazon, Dell, Hewlett Packard, Motorola, Nintendo, Nokia, Samsung, og Sony. Med andre ord svært store og globale kunder. I Norge er Foxconn primært kjent gjennom mediaoppslag om harde arbeidsforhold og selvmord.

Når stadig mer av produksjonen flyttes ut fra hjemlandet, må de underliggende støtte-næringene flytte etter. Ved å være nærme sine kunder kan de spare transportkostnader og dermed forbli konkurransedyktige. På denne måten får man en selvforsterkende effekt og snart sitter hjemlandet igjen med design, logistikk og markedsføringsfunksjonene.

Nå vil mange økonomer hevde at de kunnskapsbaserte verdiøkende tjenestene og mye av overskuddet forblir i hjemlandet. Outsourcing er dermed ikke noe problem. Jeg mener det er et for snevert perspektiv. Vår egen historie viser at når ledelsen i en bedrift flyttes til Oslo, skjer det noe med næringslivet lokalt. På samme måte skjer det noe med Norge når vi mister produksjons- og skaleringskompetansen. Mens Kina blir fremragende i å produsere og skalere blir vi tilsvarende dårligere. Det kan ikke være i Norges langsiktige interesse å ha arbeidskraft og produksjonskapasitet på tappekran i Kina.

Myndighetenes utfordring ligger i å tilrettelegge for at alle entreprenører og innovative bedrifter kan skalere opp i Norge. Det er dette som vil gi betydelig økt sysselsetting. Men skalering er vanskelig. Investeringene er ofte mye høyere enn i innovasjonsfasen og beslutningene om produksjon må fattes lenge før noen vet noe om innovasjonens kommersielle suksess. Slike beslutninger krever en god porsjon klarsyn og sterke nerver. Bommer man i tid eller omfang kan det få fatale konsekvenser. Myndighetene og Innovasjon Norge kan bidra med å redusere denne kommersielle risikoen ved å yte gunstige langsiktig lån til skaleringskapasitet og dermed gi grunnlag for økt sysselsetting i Norge.

Forskning har lært oss at mens tjenesteytende virksomheter primært vokser gjennom oppkjøp av andre selskaper som gjøres mer effektive ved å eliminere dobbeltfunksjoner, vokser fabrikker ved å investere i større kapasitet og flere ansatte. Det Norge trenger er flere kunnskapsbaserte virksomheter som kan gi grunnlag for sysselsetting av mange – skalerbare fabrikkarbeidsplasser. Ofte hører vi at det ikke er mulig rent økonomisk å investere i arbeidsplasser hjemme. Til det kan man svare at iPhone-økonomien er lønnsom – noe NYT-artikkelen illustrerer:

Apple har på lønningslisten 43.000 i USA og 20.000 i andre land, men sysselsetter 700.000 ansatte hos internasjonale underleverandører. Deres nettofortjeneste i fjor var USD 400.000 pr Apple-ansatt. Noe av overskuddet delte de generøst med de ansatte som i tillegg til lønn totalt mottok for NOK 12 milliarder i aksjer og omlag NOK åtte milliarder i aksjeopsjoner. I tillegg fikk Apples nye leder, Tim Cook, aksjer verd omlag NOK 2.500 millioner over 10 år i tillegg til en årslønn på NOK 8 millioner.

Mens lave kostnader, stor kapasitet og høy fleksibilitet kan være en Vestlig leders våte drøm, er det en Europeisk fagforeningsleders mareritt. Bør ledere i tillegg til samfunnsansvar ha en sosial samvittighet for å skape nye arbeidsplasser hjemme? Jeg mener ja! Avveiingen er enkel: lønnsfest for noen få eller arbeidsplasser for de mange.

Twitter og kundeservice?

2012-01-12T01:19:00.000-08:00

I tråd med fremveksten av hurtige sosiale medier hvor dialogen er kort og ofte i sanntid, synes telefon, emailer å være gammeldagse og brev forhistorisk. Mens måter kunder omgås selskapene på endres med tiden og teknologien, synes behovet for kundeservice aldri å gå av mote. Det er det området kunder simpelthen ikke kan få nok, men de ønsker god service fort.

I dette landskapet er det interessant å legge merker til hvordan kortheten og hurtigheten fra sosale medier nå viser seg i kunders omgang med sine leverandører, for eksempel flysselskaper og banker. Under Askekrisen ble mye av flyselskapenes kundedialog gjort via Facebook. Egne Facebook-sider ble etablert hvor selskapene kunne oppdatere mange samtidig - til alles glede.

I tillegg har vi sett at flypassasjerer som opplever forsinkelser og som ikke får gode svar på flyplassen, sender Twitter-meldinger til selskapet sentralt. Og ofte får de svar og løsning. Ofte ikke. Grunnen kan være at de bruker feil Twitter adresse eller at selskapet ikke er bemannet for å håndtere slike henvendelser. Men generelt sett har vi erfart at i avvikssituasjoner fungerer de raske sosiale mediene veldig bra som kundeserviceøkende tiltak.

Problemet eller utfordingen kan være at kunder er lærende vesener. En ting som fungere i en situasjon prøves overført til andre situasjoner. Med andre ord sosiale medier blir ofte benyttet for andre formål enn hva de var tiltenkt. Innen bank har vi sett noen interessant, men også urovekkende: Twitter benyttes som kanal i kundeservicen. At dette er noe de forventer er åpenbart.

En studie fra sosialmedia selskapet We are Social fremkommer det at 46 prosent kundene venter online support og at 47 prosentforventer svar innen 24 timer.

I et oppslag i New York Times 12 januar 2012 belyses bankers bruk av sosiale medier. Rapproten er gjort av analyseselskapet Javelin Strategy & Research. Mens kundene elsker å sende spørsmål og kritikk til bankene via Twitter, synes bankene å henge etter.

Studien dekket perioden 20 september til 19 november 2011 - en periode hvor det skjedde mye: Occupy Wall Street, Bank of Americas forsøk på innføring av USD5 månedlig avgift. Twitter-volumet steget dramatisk i denne peridoen - noe figuren viser.

Javelin Strategy & Research konkluderer med at bankene ikke gjorde en god jobb med å løse problemer via Twitter.

"Citigroup appeared to do the best, resolving 36 percent of its Twitter-based complaints; Wells Fargo, 11 percent; and Bank of America, 3 percent."

Er dette godt eller dårlig? Vel alt kan gjøres bedre. Høyst sannsynlig kom denne volumveksten overraskende på bankene som ikke var bemannet for å håndtere den. Men det kan også tenkes at bankene tenke seg godt om hvorvidt de skulle og burde svare. Det mange glemmer er at Twitter er et åpent dialogforum hvor personlige opplysninger ikke bare blir lagret, men gjøres tilgjengelig for alle som vil ta del.

Fra bankenes side blir avveiningen: hurtig og kundevennlig respons på den ene siden og sikkerhet og ivaretakelse av privatlivets fred for individet på den andre siden?

Åpenbart har kundene har et ønske om å få løst enkelte oppgaver raskt og på en service vennlig måte. Men det virker som om kundene i tillegg er naive i sin omgang med og bruk av sosiale medier. Det vi som forbrukere må våkne opp til er hvordan vi skal benytte de ulike medier for ulike formål. Det som er raskt og effektivt i en sammenheng er nødvendigvis ikke det i en annen sammenheng.

Det selskapene må våkne opp til er at kundene engasjerer sosiale raske medier for å gjøre en kundeservicejobb som de gamle metodene ikke gjør godt nok. Selskapene må spørre seg: når kundene engasjerer Twitter til å få kundeservice er dette den beste måte å gjøre jobben på, hvordan kan det gjøres bedre? Hva er det kundene egentlig ønsker utført?

Innen markedsføring er "kunden har rett" et mantra. Ja, men ikke alltid. I bruken av Twitter for kundeservice mener jeg at kundene ikke vet sitt eget beste og at selskapene må handle i kundenes beste interesser. Men hva skal bankene gjøre?

Det er noe de kan Twittre om sammen med sine kunder!

Er sosiale medier usosiale?

2012-01-05T01:13:00.000-08:00

Vi lever i en elektronisk tilkoblet verden hvor vi forventer å kunne være tilgjengelige hele tiden. Og det er vi. For hvert sekund gjøres det globalt omlag 700 oppdateringer på Facebook og sendes 600 Twitter-meldinger. Hvert minutt lastes det opp 35 timer med videoer på YouTube. Sosiale medier og bruk av dem er blitt den store snakkis blant unge og gamle.

Innen restaurant næringen er det nesten blitt en forutsetning for å tiltrekke seg gjester å tilby gratis WIFI. Og flere næringer (bibliotek, bokhandel, flyplasser) henger seg på. Folk forventer tilgang på Internett og ser på det nesten som et offentlig gode. I Washington DC er hele byen underlagt WIFI – noe som betyr at man kan sitte ute og være tilkoblet Internett.

For de mindre heldige og som ikke vet hvor nærmeste åpne WIFI befinner seg, finnes det på iPhone en app (4sqwifi) som søker etter åpne gratis nettverk inkludert eventuelle passord. Alt er med andre ord lagt til rette for å være tilgjengelig sosialt døgnet rundt, året rundt.

Men oppe i alt dette, er det en gryende trend jeg legger merke til: stadig flere ser ulempen med å konstant være tilgjengelig, konstant dele sine opplevelser i sanntid, konstant sjekke andres status, etc. Mange føler at dette går utover deres sosiale relasjoner i sanntid.

Hvem har ikke opplevd å være i middagsselskaper hvor noen av deltakerne sitter og tekster mens man spiser og praten går. Stadig flere synes dette er upassende og på grensen av uhøflighet.

Eller hvem har ikke opplevd at samtaler blir avbrutt fordi mobilen signaliserer at man har fått en ny mail, tekstmelding eller varsel om Facebook oppdatering, som bare må sjekkes. Den andre part blir umiddelbart nedprioritert på bekostning av en email eller tekstmelding.

For noen har tanken om å hele tiden være tilkoblet blitt en tvangstanke. Mange kjenner folk som under middager eller andre sammenkomster unnskylder seg med å gå på toalettet bare for å sjekke mobilen. Likedan kjenner vi folk som tar med seg mobilen på nattbordet - uten å skru den av. Den er det siste de sjekker før de sovner og den første de sjekker når de våkner. I tillegg til å være en besettelse å være konstant koblet på, er det for noen blitt et avhengighetsproblem. Ikke uventet har mobilen Black Berry blitt omdøpt til Crack Berry.

I en Harvard Business School blogg, «Three Powerful Lessons I Learned When I Got Offline» skrevet at Tony Swartz, beskriver han svært illustrerende om sine tanker og opplevelser rundt det å gå «off line». Det er som når man begynner en ny diett, man må finne tilbake til en ny hverdag hvor tingene er bedre balansert. Slik sett fungerer blogginnlegget som en oppskrift for hva andre som tenker det samme, må ta hensyn til for å lykkes med sin avvenning.

Det siste jeg plukket opp som et mottiltak mot de sosiale mediers usosiale effekter eller retter sagt tiltak for ikke å være alene sammen, var fra avisen The Atlantic som beskrev et nytt spill, "Don't Be A Di*k During Meals With Friends." Reglene for spillet er som følger:

1) Spillet begynner etter at alle har bestilt mat og drikke.
2) Alle plasserer sine mobiltelefoner på bordet med skjermen ned.
3) Den første deltakeren som snur mobilen taper spillet og betaler for hele gildet.
4) Dersom regningen kommer før noen har snudd mobilen, erklæres alle som vinnere og betaler kun for seg.

La spillet begynne!!!

Men dette er ikke det eneste. I media leser man om parforhold som avtaler frihet fra elektronikk i minst en dag i løpet av helgen for heller å dyrke eget selskap og sosial nærhet. Kvaliteten i tiden man er sammen er delvis avhengig av hvor mye tid man bruker sammen. Enkelte ungdommer og voksne melder nå at de forlater Facebook eller bevisst trapper ned sin tilstedeværelse - livet bør inneholde annet. Enkelte studier viser i tillegg at den økte sosiale frekvensen ikke gir noe ekstra i mellom-menneskelige relasjoner - hvorfor da bruke så mye tid på sosiale medier?

Faktum er at man kan ikke samtidig være koblet til sitt digitale sosiale nettverk og være tilstede i sosiale nære relasjoner uten at en av dem lider. I boken «Alone Together: why we expect more from technology and less from each other" skriver MIT-professor Sherry Turkle om den sosiale isolasjonen som følger av teknologi og sosiale medier.

På flere arbeidsplasser opplever vi nå at møter gjennomføres fri for bruk av mobiltelefoner, iPads eller andre teknologiske duppe datter. Mens noen avtaler å skru dem av, legger andre dem igjen på kontoret. Motivet er å styrke dialogen, tilstedeværelsen og kvaliteten i møtet mellom mennesker.

Men hva skal man gjøre med jobb-mailer? Smartphones er ofte gitt til de ansatte av bedriften for å gjøre dem mer produktive. Ulempen er at de ansatte er tilgjengelig 24x7x365 - noe som ofte leder til en forventning om å svare på emailer også i familietiden. Problemet er at arbeidskontrakten som grunnlag for lønn, sier noe annet.

Bilprodusenten Volkswagen er den første bedriften som har gjort konkrete grep for å redusere mails utenfor kontortid. Hos VW er det nå innført forbud mot å sende ut emailer via Blackberry serveren til definerte ansatte en halv time før og etter arbeidstidsslutt. Når vil dette bli et poeng i lønnsdiskusjonene mellom LO og NHO?

Det er et paradoks at det som blir kalt sosiale medier er i ferd med å skape usosiale forhold mellom mennesker. Lenge leve dialogen mellom mennesker!

Innovasjon Norge i Silicon Valley?

2012-01-03T05:22:00.000-08:00

I papirutgaven av Dagens Næringsliv 3 januar har journalist Stig Arild Pettersen en interessant artikkel "Blod, svette og tårer i Silicon Valley". Her omtales Innovasjon Norges satsing på å hjelpe norske innovatører i gang "in the Valley". Det hele fremstilles som et godt tiltak med dynamiske Anne Worsøe som krumtapp i nettverksbyggingen. Jeg er litt mer skeptisk til Innovasjon Norges satsing i Palo Alto.

Under min Stanford tid i fjor sommer gjorde jeg meg mange tanker om Silicon Valley fenomenet. Jeg mente og mener at man i stor grad kan skape et Silicon Valley i Norge . I og rundt UiO, de medisinske miljøene rundt Ring 3, Handelshøyskolen BI og Forskningsparken i Nydalen og de mange sterke bedriftene og investorer i samme område eller rundt NTNU og SINTEF i Trondheim. Problemet er at det ikke finnes en koordinert innovasjonssatsing i Norge. Fra politikken vet vi at en god utenrikspolitikk er betinget av en god innenrikspolitkk. Når man ikke har en god norsk innovasjonspolitikk, hvordan kan man da lykkes med innovasjon i Silicon Valley??

I den senere tid har det fremkommet kritiske røster til etablering i Silicon Valley: senest Mark Zuckerberg, grunnleggeren av Facebook som under et foredrag i Boston høsten 2011 ble spurt hva han ville gjort annerledes om han fikk sjangsen: han ville ikke etablert Facebook i Silicon Valley, men heller på øst-kysten rundt Boston. Grunnen var blant annet mangelfull tilgang på "venture capital", den illojale og økonomisk grådige arbeidskraften i "the Valley". I tillegg har man det knallharde miljøet rundt nyetablererne som ikke nødvendigivis vil de nye det beste, men heller deres penger. Det er ikke alltid norske etablerere vil få de beste rådene. Dette er ikke en dal for amatører.

I sum tror jeg at de aller fleste norske grunderne som vil benytte seg av Innovasjon Norges tilbud i Palo Alto vil bli skuffet: Silicon Valley-miljøet er mye tøffere enn hva de kan tenke seg eller øve på, kunnskapen om markeder og øko-systemer/nettverk er mangelfull og konkurransekraften blant de ansatte er ikke på samme blodsultne nivået som de amerikanske grunderne. Jeg tror mange vil returnere til Norge noen penger fattigere, men noen erfaringer rikere - noe som kan bidra til bedre innovasjonssatsing i Norge.

Det mange fort glemmer er at de fleste norske grundere kommer fra et sosial demokratisk statlig fordelingsssystem av støtteordninger i Norge - fjernere fra Silicon Valley-virkeligheten kan man ikke komme. Ibsen var forutseende da han i Per Gynt (1867)skrev: "Hvor utgangspunktet er galest, blir titt resultatet originalest". Man kan ønske Innovasjon Norge velkommen etter.

NOKIA: er det håp?

2012-01-03T01:05:00.000-08:00

Dette innlegget har skapt mange leserreaksjoner: mest fra dem som mener at jeg tar feil. Ingen har svaret om fremtiden. Jeg som alle andre, håper NOKIA klarer seg da de betyr mye for Finnland og Norden. Oppslaget i New York Times 26. januar 2012 viser dessverre at motbakken blir lengre og brattere for NOKIA.
Nokia Posts $1.38 Billion Loss in Fourth Quarter
By THE ASSOCIATED PRESS
Published: January 26, 2012 at 6:42 AM ET
HELSINKI (AP) — Mobile phone maker Nokia Corp. on Thursday posted a fourth-quarter net loss of euro1.07 billion ($1.38 billion) as sales slumped 21 percent even as the company's first Windows smartphones hit markets in Europe and Asia.
The loss compares with a profit of euro745 million in the same period a year earlier
.
Jeg har med interesse lest papirutgave av Dagens Næringsliv 3 januar 2012 - "Finnene skifter ham" - om NOKIAs spådde omsetningsøkning på 26 prosent ved lansering av en portefølje av nye produkter i løpet av januar i år. Jeg er av en annen oppfatning.

Da Nokia "slåss" mot Ericsson rundt årtusen skiftet var de fleste eksperter enig i at Nokia hadde en dårligere teknologi enn Ericsson, men et bedre design og merkenavn. Nokia vant nye og gamle kunder gjennom en sterkere emosjonell binding til merket. Ungdommer som kjøpte mobiltelefon for første gang eller skulle kjøpe ny, turde ikke av hensyn til sosial eksponering, velge noe annet enn Nokia. Men mye har skjedd siden da!

I dag er de fleste enig i at andre smartphone leverandører (for eksempel Samsung, HTC, Apple) har bedre teknologi og sterkere merkenavn enn Nokia. Nokia som nå for mange er assosiert med tapte sjangser (feks skjell-telefonen og smartphones), et isolert operativssystem, betydelige tap av markedsandeler og nesten halvering av aksjeverdien, har en negativ aura rundt seg. NOKIA er ikke relativt attraktive på det emosjonelle plan i trendsetter miljøene. Teknologiske egenskaper er ikke alene nok. Sånn sett har Nokia fulgt samme vei som Sony: "from hot to not". Som det vil fremgå av oversikten under, er ikke NOKIA på topp 10 bestselger listen av mobiler.

Black Berry og RIM er et godt eksempel på det samme, men da med bakgrunn i sviktende teknologi og lukket operativsystem. Merkenavnet er på grunn av dette ikke like attraktivt i tidligere dominante miljøer (politikk og finans)og fremtiden til selskapet er uviss. Både Black Berry og Nokia har mistet sitt jerngrep (høy adopsjonsrate, høy gjenkjøpsrate og stor markedsandel)i viktige segmenter. I tillegg har Nokia gjennom sin suksess med de enklere mobiltelefonenen fått et lavpris/lav teknologisk image i markedet - en del av markedet de fleste er på vei bort fra. I figuren under ser man hvordan vanlige mobiler - hvor NOKIA er sterke - et i ferd med å bli et marginalt marked.

I tillegg er Microsoft svake innen operativ systemer på telefoner - noe denne figuren viser hvor Android og iOS er i en annen divisjon mhv 47 årosent og 43 prosent markedsandel. I tillegg rapporterte analysefirmaet Yankee Group at 80 prosent av deres respondenter sa at de i løpet av de neste seks månedene ville kjøpe iOS eller Android og bare ni prosent Microsoft Phone.

Av denne grunn spår jeg Nokia motsatt vei - sør og ikke nord - enn hva Dagens Næringsliv fremhever i dagens artikkel. Nokia, Microsoft og Windows Phone er kanskje "too little too late" eller i beste fall: velkommen til Monsterbakken de må prøve å klatre med LUMINA 900.

5 teknologi trender for 2012

2012-01-02T02:14:00.000-08:00

Kjære markedskolega!

Ett riktig godt nytt år ønsker jeg deg - et år som jeg tror vil by på forandringer. Som alltid kan man velge om man vil bli forandret av andre eller om man vil forandre andre. Jeg har tro på en offensiv tilpasning av og til andre. En vesentlig faktor for forandring er teknologi og hva bedrifter kan gjøre med den for å øke kundenes tilførte verdi.

I det vedlagte har jeg kopiert en teknologi/innovasjons artikkel fra Washington Post 31 Desember 2011 av Professor Vivek Wadhwa som har tilhørighet til en rekke ledende skoler, for eksempel Stanford, Berkley, Duke, og Harvard. Dette gjør han mer en gjennomsnitlig interessant å lytte til. Hans fem prediksjoner omhandler:
• sosiale medier,
• tablets,
• cloud computing,
• IT boble, og
• stemmegjenkjenning.

Din oppgave blir å tolke dette mht nye løsninger for dine kunder. Med ønske om god lesing, ser jeg frem til å lære av dine tanker.

beste hilsen
Tor

Five tech predictions for 2012
Vivek Wadhwa 1)

The really big Internet IPO returned and the massive venture capital funding bubble inflated, which seems difficult considering that the venture capital industry is far smaller than it was three years ago. But look at some of the crazy valuations on revenue-less photosharing start-ups like Color and Path. And there is clearly another bubble inflating in the cloud computing sector, with every company that uses a distributed architecture now calling itself a “cloud company.” So what does 2012 have in store? Here are my predictions.

1. Social media will lose its sizzle.
It’s already happening in fact, as growth of social media usage has begun to slow for upstarts such as FourSquare and stalwarts such as Facebook alike. Silicon Valley has been obsessed with social media and investors have funded hundreds of “me too” start-ups to the tune of billions of dollars. There are social networks for pet owners, all manner of marginal Twitter apps, a ridiculous number of mobile photo-sharing apps, hundreds of apps targeting social media analytics and on and on and on.
Just as location-based applications became a “feature” rather than the “big thing,” social media will live on and become an integral part of what we do. But the party’s over for investors and start-ups in this space. The big growth is behind us. Revenues from social media have not lived up to the promises, and the vast majority of those thousands of start-ups are either dying or on the ropes. It’s time to jump on the next bandwagon, folks.

2. The bubble will pop for the current crop of tech IPOs.
LinkedIn and Zynga will probably lose more than half their value. LinkedIn is a great company, but even its current valuation of $6 billion is hard to justify. Zynga’s valuation is based more on hype than business reality. Groupon will probably lose most of its value as well because of the inability of the company to actually make a real operating profit that doesn’t require odd accounting gyrations.
But we’ll see another bubble of inflated IPOs coming in the form of the next generation of social game companies, newfangled B2B technology players (if Salesforce.com CEO Marc Benioff doesn’t buy them all first), and cloud computing companies. And there is little doubt that Facebook will be the IPO of the year —but likely at a lower valuation than is being speculated.

3. An explosion of the tablet market driven by sub-$100 tablets.
The Kindle Fire made waves with its $199 tablet, but we will probably see a new generation of Android-powered tablets that are priced at $100 or below. Tablet manufacturers don’t have the financial incentive to make these too cheap because profits shrink along with price. Once these devices get in the $100 range, carriers may subsidize them as a way to get customers to buy data plans — just like they have done for years with smartphones. Or tablet manufacturers may offer these devices with internet service bundled for as little as $10-15 per month.
For sophisticated consumers, these cheap tablets will seem rudimentary. But there are many new markets that will embrace these devices. And they enable a quantum leap for education systems, communications and information sharing in the developing world. India’s $35 tablet is already a reality. The current version, produced by Montreal-based DataWind is underpowered and clunky, but the next versions will be very usable. Imagine the price pressure DataWind will put on the lower end (meaning everyone but Apple) of the U.S. market if it releases the Aakash tablet in the United States.

4. Voice recognition goes mainstream.
Former CEO and chairman Steve Jobs revolutionized user interaction by popularizing the Windows interface and mouse. With SIRI, he did his magic once again. SIRI is light-years better at handling complex requests than anything on a smartphone to date — and is getting better with each software update. Apple will embed this technology in new devices such as the Apple TV, in future versions of iPads and iMacs. It will probably open the interfaces to other applications and set off the voice revolution.
The type of voice command capabilities that we saw on “Star Trek” will start to become the reality.

5. “Cloudburst” shakes the tech industry.
Cloud computing is advancing faster than our ability to secure systems. Companies are rapidly moving their most critical data and information from file cabinets and secured servers to shared servers on the Web. Cloud computing provides significant cost savings and operational advantages. But it also unleashes a Pandora’s box of security concerns.
We’ve already seen cloud break-ins originating from China. And a number of legitimate Internet companies have suffered when the FBI confiscated a shared server in a cloud hosting facility that also hosted rogue applications. One major security breach could throw cold water over the entire industry and slow down the corporate adoption that is expected to drive cloud growth this year and for many years to come.

No doubt the tech world is in for another roller coaster ride—which will be a lot of fun.

1) Vivek Wadhwa is vice president of Academics and Innovation at Singularity University and Arthur & Toni Rembe Rock Center for Corporate Governance at Stanford University. His other academic appointments include Harvard, Duke and Emory Universities as well as the University of California Berkeley.

Kundedata gir konkurransekraft

2011-12-27T06:40:00.000-08:00

I en stadig mer global verden bundet sammen med elektronikk, genereres det store mengder kundedata daglig. Mobiltelefoner, GPS, Internett surfing, kredittkortbruk, etc. etterlater seg verdifulle elektroniske spor om kunders faktiske bruksmønster. McKinsey Global Institute hevder at mengden data som blir generert globalt vokser med 40 prosent pr år.

Et nytt forretningsområde - Big Data - har vokst frem i kjølvannet av dette. I 2010 var dette markedet estimert av Gartner Group til USD 244 milliarder og voksende. Nøkkelen er å kunne fange, lagre og gjøre tilgjengelig for analyser store datamengder på en enkel måte.

Ett selskap som har hatt suksess med dette, er det San Fransisco-baserte selskapet Splunk. De har utviklet software som gjør det mulig å indeksere store mengder maskingenerert data og aksessere den på samme måte som Google aksesserer sine linker. Slik kan bedrifter få tilgang til faktisk kundeatferd i sanntid. Sålangt har Splunk 3200 kunder (hvorav halvparten av Fortune 100-listen) i 75 land. Ikke værst siden starten i 2004.

Ja, men er det ikke nok med faktura og CRM-data? Svaret er nei!! Ledere må evne å se forbi fakturadata eller rene transaksjonsdata og konsentrere seg om bruks og bevegelsesdata. Tenk på hvor mye relevant data en hjemmeside, en bil, et hus eller en mobiltelefon genererer pr dag! All denne informasjonen kan i dag fanges, lagres og aksesseres ved hjelp av avanserte verktøy.

Markedsføring er den funksjonen i bedriften som er best i stand til å 1) skape verdier for kundene, 2) kommunisere disse verdiene, 3) hente verdiene og 4) analysere faktiske bruksdata. Moderne markedsføring handler om å ta ansvaret for bedriftens inntektsside. Ikke å bruke opp reklamebudsjettet. Med kunnskap og ferdigheter om avanserte analysemetoder og verktøy er markedsførere i stand til å finne sammenhenger hvor det blotte øye eller intuisjonen må gi opp.

Med kunnskap om kundenes bruksmønster kan man lettere innovere nye tjenester som er av høy verdi for kundene - noe som reduserer risikoen ved innovasjon.

Management guru Peter Drucker sa i en av sine bøker at fordi en bedrifts oppgave er å generere og ta vare på en ny kunde, er bedriftens eneste reelle funksjoner innovasjon og markedsføring - alt annet er støttefunksjoner! Forenklet kan vi derfor si at bedrifter som evner å omsette store mengder av kundedata til nye løsninger som tilfører kundene høyere verdier, vil vinne slaget.

Men fra en leders ståsted, hvilken selskapsstrategi bør man velge som kan gi varig konkurransefortrinn? Fra Harvard-professor Michael E. Porter har vi lært at det finnes to strategier: kostnadsleder og differensierer. En kostnadsleder strategi har kostnadsreduksjon i drift og administrasjon som fokus. En differensieringsstgrategi har kundetilførte verdier som kundefokus. Forskning viser at å satse på kundetilførte verdier fremfor utelukkende kostnadsreduksjon, gir en vesentlig høyere avkastning på investert kapital over tid.

Grunnen er enkel. Mens alle kan kutte kostnader, lokalisere deler av virksomheten til land med lavere produksjonskostnader eller lære av de samme bøkene, de samme teoriene og optimaliserings formlene, er kunnskap om dine kunder og markeder vanskeligere å kopiere.

Ved slutten av dagen er slik kunnskap bedrifters eneste reelle konkurransefortrinn. Internett og avanserte sensorer eller lytteposter gjør at vi i dag kan samle enorme datamengder effektivt - ikke bare om produktets tekniske tilstand, men faktiske bruk. Dette er data som brukt på en smart måte er gull verdt for markedsorienterte bedrifter.

Kunnskap som kan gi bedrifter ny innsikt i hva som gir økt kundetilførte verdier - grunnlaget for økt firmaverdi - gjør "Big Data" til "Big Business". Moderne markedsførere er de nærmeste til å tilføre bedrifter denne unike kompetansen.

Software forandrer verden

2011-12-21T00:47:00.000-08:00

Det eneste konstante i livet er forandring! Utfordringen er å tilpasse seg. For alle handler det om å avlære seg gammel kunnskap for å gi plass til ny kunnskap og nye ferdigheter. Slikt skjer ikke over natten. Historien har vist at teknologi og software er sterke pådrivere til forandring - på godt og vondt!

Software er det økonomen Joseph Schumpeter ville kalle årsaken til «kreativ ødeleggelse» – den endrer næringer og river grunnen vekk under etablerte forretninger for å gi plass til nye. De som blir borte er som regel de som ikke så at det de tilbød kundene kunne gjøres bedre, fortere eller rimeligere, for eksempel ved hjelp av software.

En vesentlig årsak til at software spiser business er eksplosjonen i salget av smarte mobiltelefoner og fremveksten av teknologi som gjør at man kan prosessere og lagre data i den såkalte skyen. Brukerne av skyen lagrer sine data på servere som kan kontaktes fra alle slags apparater, istedenfor at alt ligger på én maskin. I sum har dette gitt effekter ingen hadde tenkt seg. Sky-teknologi gjør det blant annet mulig hurtig å tilpasse seg varierende etterspørsel samt etablere nye virksomheter med langt lavere oppstarts- og driftskostnader. Poenget er at datakraft er tilgjengelig på tappekran i skyen: man betaler for bruk. Det eneste man trenger er tilgang til internett fra en dum terminal.

I mange næringer ser vi at software erstatter eller supplerer mennesker. På børsen har vi for eksempel robothandel – noe som ble belyst i Dagens Næringsliv 18. januar. Roboter erstatter finansmeglere ved at de, basert på definerte algoritmer i et dataprogram, kjøper og selger aksjer i løpet av et nanosekund – ofte bedre og raskere enn meglerne. Det samme har skjedd innen forsikring, hvor aktuarfunksjonen i stor grad ivaretas av software. Nedbemanningen har begynt og lønningene og statusen synker.

Musikkbransjen styres nå av Itunes, Spotify og Pandora. Fellesnevneren er at de alle er softwareselskaper som tilbyr bedre, billigere og raskere løsninger. Ikke uventet fikk avdøde Apple-gründer Steven Jobs nylig en Grammy Award for sin innsats for å endre bransjen som var i ferd med å utgå på dato.

Nylig lærte vi at fagbokbransjen trues av Apples Itunes U, som leverer elektronisk lærebokmateriale gratis eller til svært lave priser. I løpet av de tre første dagene leverte 350.000 bøker til sine kunder. Før detet slet bokhandlerkjeden Borders i USAmed å tilpasse seg ebøker. I dag er verdens største bokhandler Amazon – et softwarefirma! Norske fagforlag og bokhandlere bør ta dette til etterretning.

Eller hva med videoutleiere. Husker du Blockbuster? De er i dag konkurs og erstattet med Netflix – et streamingbasert softwareselskap som tilbyr underholdningstjenester direkte til pc, nettbrett eller smartelefoner til helt andre priser og mye mer brukervennlig. Norske videoutleiere bør ta dette til etterretning.

Smarttelefoner har gode kameraer som gjør at man lett kan ta bilder og laste dem opp til sosiale nettverk (Facebook eller Twitter) for å dele opplevelsen med andre umiddelbart. Software gjør dette mulig. Tjenester som for eksempel Shutterfly, Snapfish og Flickr har dermed sterkt bidratt til at Kodak, som skapte uttrykket «A Kodak-moment!» om fotografering, gikk konkurs i januar. I Norge ble Preus Foto museum, mens Foto Knutsen merker presset fra de nye løsningene.

For å ikke bli irrelevant, utviklet kaffekjeden Starbucks en app – et lite program til telefonen - hvor kundene kan skreddersy sin bestilling, betale med sitt Starbucks-kort, sjekke hvor nærmeste Starbucks-kafé er, via Google maps finne veien dit, og ved ankomst se at bestillingen står og venter. Det smarte er at Starbucks får kredittkortinformasjon om kundene, slik at bedriften kan analysere kjøpsmønstre og dermed bedre lage nyskapende tilbud.

Moralen er at software spiser business og forandrer verden i prosessen. Ledere må konstant stille seg følgende spørsmål: «Når kundene velger vårt produkt eller tjeneste, hvilken jobb er det de egentlig ønsker utført – og kan vi gjøre det enklere, billigere elle raskere for dem?» Svaret er at kreativ bruk av software ofte tilfører kundene økte verdier. Ledere som ser dette vil vinne. Gleden med å være kunde er at vi kan velge bort dem som ikke gjør det.

Oslo, Munch og markedsføring

2011-12-14T14:58:00.000-08:00

Vi har i den senere tid sett en positiv utvikling i og av Oslo. Den har på mange måter akslet seg til å være ikke bare et sted å jobbe og bo for sine egne og nærliggende innbyggere. Den har akslet seg til å bli Norges hovedstad - et sted manGe fra hele Norge ønsker å reise til for å se på statsinstitusjonene: NRK, Nasjonalteateret, alle museene, Slottet, Stortinget, Holmenkollen, Operaene, etc. Symboler som i stor grad er med på å definerer oss som nordmenn.

Bjørvika er i ferd med å bli en ny bydel med spennende bygg i og ved vannkanten. Med omleggingen av trafikksystemet og kaianleggene vil denne glemte bydelen fremstå som et spennende tilskudd til Oslos mange attraksjoner. Lamda, tegnet av svært anerkjente krefter og bifalt av de aller fleste sentrale spillere, ville vært et spennende tilskudd til området. Men Oslo-politikerne feilet da de ikke kunne aksle oppgaven med å gi verdensstjernen Edvard Munch et nytt sted å huse sin kunst og Norge en ny attraksjon. Problemstillingen ble deinert til kostnader og lokalisering: Tøyen, Tullinløkka eller Bjørvika. Etter vel 100 millioner kroner brukt, er vi tilbake til start.

Fra mitt ståsted gikk vi glipp av et nytt signatur praktbygg som kunne være med på å markedsføre Oslo som destinasjon nasjonalt og internasjonalt. Det handler om mye mer enn lokalisering. Det handler om investering for å styrke merkenavnet Oslo for å øke innteketene fra turisme og konferanser.

En by som har skjønt destinasjonsmarkedsføring, er USAs hovedstad Washington DC. I bykjernen har man "The Mall": en flott park omkranset med staselig og symboltunge bygg (The Capitol og Lincoln Memorial), flotte minnesmerker (Vietnam og Korea) attraktive museer (Smithsonians) og ikke minst verdenskjente landemerker (Washington Monument og The White House). Det som slår meg er at man bevisst har bygget en hovedstad som skal være et attraktivt sted å besøke for Amerikanere og utlendinger. Et sted Amerikanere er stolt over. Slik sett er Washington en av de mest attraktive turistdestinasjonene i USA.

Forståelsen for storstilte bygg som utviklere av merkenavnet Oslo og Norge, er mangelfull i Norge. Paradoksalt nok liker vi å referere til andre - Paris og Eiffeltårnet; Sydney og Operaen; London og Big Ben; Barcelona og Gaudis Sagrada Familia - men snubler når vi selv har en unik anledning til å sette Oslo på verdenskartet. Ingen kan benekte at storstilte bygg trekker mennesker.

I Bjørvika har vi et unikt samspill mellom moderne kontorbygg (barcode) som bakteppe til sjøen, Operaen og det nye Munch-museet. Sammen med Holmenkollen og Vigelandsparken ville dette vært unike attributter som kunne knyttes til merkenavnet Oslo. Litt av poenget med destinasjonsmarkedsføring er at attraksjonene ikke bør ligge for langt fra hverandre. For mye transport stjeler verdifull og knapp tid.

På samme måte som et kjøpesenter som samler mange butikker under ett tak, må ha en god beliggenhet og sterke merkenavn - ankerbutikker - for å tiltrekke seg kunder, må Oslo tenke spennende bygninger og innhold for å tiltrekke seg turister og konferanser - et marked i sterk vekst. Det må være en grunn til å reise til et sted.

Nye kunder til jul?

2011-12-13T00:06:00.000-08:00

Tidligere Harvard-professor Ted Levitt, sa i forordet til boken «Marketing for Business Growth» at «markedsføring handler om å tiltrekke og beholde de rette lønnsomme kundene». Om det er så enkelt, hvorfor studere markedsføring over flere år? Som alt annet her i livet viser det seg at det kompliserte ser enkelt ut når det utføres av profesjonelle. Praksis viser at det er få av dem.

Mye av markedsføringsmidlene brukes å tiltrekke seg nye kunder En årsak kan være at bedriften ønsker å vokse og tilegne seg en større markedsandel. Bruk av reklame og pris er svært aggressive virkemidler som kan tiltrekke seg mange nye kunder fort. Sånn sett er det svært enkelt. Problemet oppstår når man skal ta vare på de rette lønnsomme kundene. Mange har erfart at attraktive tilbud som gir hurtig tilgang på nye kunder, også gir hurtig avgang på kunder. Vi kaller slike kunder som primært responderer på gunstige tilbud for «premie jegere» (bounty hunters). Deres lojalitet ligger primært til egen lommebok.

Fra forskningen vet vi at hvor mange nye kunder bedriften beholder er en funksjon av hvem de tiltrekker seg. Dette er ikke bare isolert til de som reagerer på gode tilbud, men også hvordan de nye kundene passer sammen med de etablerte kundene. En nattklubb som tiltrekker seg foreldrene til eksisterende gjester, vil fort slite med frafall av gamle kunder. Sterke merkenavn kan være med på å signalisere til markedet hvem som vil passe best for det aktuelle servicekonseptet. På denne måten kan bedrifter tiltrekke seg kunder med samme preferanse.

Ved utformingen av markedsføringsbudsjettet må leder ta stilling til en rekke spørsmål: hvor mye skal allokeres til å jage nye kunder og hvor my skal allokeres til å beholde etablerte kunder? Hva kan gjøres for å redusere behovet for nye kunder?

Før vi kan svare på det, må vi avklare hvor stort behov bedriften har for å erstatte tapte kunder. Dette kan fremstilles i et beslutningstre som vist i figur 1.

Av bedriftens mange kunder (100 %) er det noen som er fornøyde og noe som er misfornøyde. La oss anta at de fordeler seg med 70 prosent fornøyde og 30 prosent misfornøyde. Av de fornøyde vil de aller fleste bli værende – 80 prosent – og 20 prosent som av ulike grunner velger å forlate bedriften tiltross for at de er fornøyd. En grunn kan være et ønske om å prøve noe nytt. Av dette vet vi nå at av de tilfredse kundene (70%) vil 80 prosent bli, det vil si 56 prosent og 14 prosent (70% x 20%) vil forlate bedriften.

Av de misfornøyde kundene (30% av totalen) er det noen som vil klage og noen som ikke vil klage. Fra forskningen vet vi at de aller fleste misfornøyde kundene klager ikke. La oss si at 70 prosent av de misfornøyde kundene klager ikke. Da har vi at resten (30%) vil klage. Av de som ikke klager er det naturlig at de fleste av disse forlater bedriften. La oss si 90 prosent. Da er det 10 prosent av de misfornøyde kundene som ikke klager som blir værende. Selv om dette kan virke rart, er det kunder som ikke har reelle alternativer og som tiltross for sin misnøye, blir værende. NSB pendlere langs Østfoldbanen kan være et slikt eksempel. Da har vi at av de misfornøyde kundene som ikke klager vil 24,3 prosent (30% x 90% x 90%) forlate og 2,7 prosent (30% x 90% x 10%) vil bli værende.

Den gruppen vi står igjen med da er misfornøyde kunder som klager (30%). Dette er kunder som vil bli gjenstand for mer eller mindre profesjonell reklamasjonshåndtering. Det er naturlig å anta at de fleste vil bli værende etter at bedriften har prøvd å rydde opp etter seg. For ikke å ta for hardt i sier vi at 60 prosent blir værende og at 40 prosent forlater bedriften etter at de har fått reklamasjonshåndtering. Da har vi at av de misfornøyde kundene som klager, vil 1,8 prosent (30% x 10% x 60%) bli værende og 1,2 prosent (30% x 10% x 40%) forlate bedriften. Dersom vi summerer alle «blir» og alle «forlater» vil vi kunne beregne hvor mange nye kunder bedriften trenger hvert år for å erstatte de som blir borte. La oss for enkelthets skyld si at bedriften har 100 kunder. da blir regnestykket som følger:

Blir = 60,5 kunder
Forlater = 39,5 kunder
Sum = 100 kunder

I vårt eksempel trenger bedriften 40 nye kunder for å opprettholde status quo. Dersom man skal vokse, må man tiltrekke seg enda flere nye kunder.

I dag er det blitt en sannhet at det mye dyrere å tilegne seg en ny kunde fremfor å beholde en etablert. Spørsmålet er da hvordan man kan redusere kundefrafallet. Det er i prinsippet tre måter å gjøre dette på:

Heve kvaliteten på bedriftens produkter eller tjenester og dermed få færre misfornøyde kunder.
Få flere misfornøyde kunder til å klage.
Man kan gjøre en bedre reklamasjonshåndtering og dermed beholde flere misfornøyde kunder.

Siden vi vet mye om kvalitet og kundetilfredshet, skal jeg fokusere på kundemisnøye og klager.

Det en rekke ledere ikke helt tar høyde for er psykologien forbundet med kundemisnøye. Misfornøyde kunder som klager er overbevist om at det er bedriftens skyld at de er misfornøyd. Bakgrunnen for denne overbevisningen finner vi i såkalt attribusjonsteori. Kunder som har opplevd en feil, vil gå gjennom tre beslutningspunkter før de bestemmer seg for å klage eller ikke.

Først spør de seg om hvem som har skylden: meg eller bedriften? Mange tjenester forutsetter et stort bidrag fra kunden for at bedriften skal kunne yte service. En pasient må fortelle legen hva som feiler en. En sydenkunde må fortelle reiseoperatøren hvor man ønsker å reise, når man ønsker å reise og hvor mye penger man er villig til å betale. På grunn av denne aktive kunderollen kan det være uklart hvem som har skylden. Konkluderer kunden med at hennes bidrag har vært uklare, vil dette kunne lede til at hun føler at feilen skyldes henne. Hun vil da ikke klage.

Deretter spør kunden seg om bedriften burde forutsett at en slik feil kunne oppstå. Noen feil kan skyldes forhold utenfor bedriftens kontroll. En underkjølt isete rullebane på flyplassen medfører forsinkelser, men det er ikke flyselskapets skyld. En misfornøyd kunde som ikke når frem i tide, vil ikke klage til selskapet av denne grunn. Derimot vil feil som ligger under bedriftens kontroll og som man burde forutsett kunne inntreffe, gi god grunnlag for å klage.

For det tredje vil kunden vurdere om tilsvarende feil har oppstått før. I dette ligger det at alle kan feile - andre oftere enn andre. En misfornøyd kunde som opplever en feil for første gang etter lengre bruk, vil være mye mer tilgivende enn en som opplever samme feil til stadighet. I det siste tilfellet er det mye mer legitimt å klage.

Det er først når kunden har konkludert i alle tre beslutningspunkter at hun er over bevist om at det er bedriftens skyld at hun er misfornøyd og at det er legitimt å klage. I tillegg til å være overbevist om at bedriften har feilet, begynner den klagende kunden i en emosjonell underskuddssituasjon. Samtidig har erfaringen vist at kunder ofte må kjempe for sin reklamasjonssak ovenfor bedriften.

I tillegg til den initielle negative emosjonen, opparbeider kunden seg ofte et kamphumør før hun nærmer seg bedriften. Kundens emosjoner er derfor sterke - alt fra skuffelse via sinne til hat - ispedd en porsjon adrenalin. Bedriftens svar på dette er altfor ofte «for lite for sent» - noe som leder til en dobbelt straff for kunden.

Mange ledere undervurderer disse to forholdene (sterke emosjoner og klar skyldforståelse) når de nærmer seg den klagende kunden. Moralen er at ledere kan gjøre en rekke operative grep før de griper til bruk av reklame og pris for å tilegne seg nye kunder. De siste investeringene vil ha en høyere risiko og lavere avkastning enn den første.

For å reduserebehovet for nye kunder til jul, drister jeg på å gi ti råd for godreklamasjonshåndtering, fem ting ledere må huske ved reklamasjoner og to tingdu må gjøre for de ansatte.

10 gode reklamasjonsråd

Klagerog reklamasjoner skal behandles så raskt som mulig og nærmest mulig kunden.
Tasaken på alvor, og håndter den positivt, også når du ikke kan gi kundenmedhold.
Densom mottar reklamasjonen har ansvar for å håndtere den og påse at kunden blirfulgt opp.
Kundersom reklamerer skal ikke oppleve å bli sendt fra saksbehandler tilsaksbehandler.
Harbedriften gjort feil, som påfører kunden reelle eller følte tap, skal kundenerstattes fult ut. Yt gjerne noe ekstra for å kompensere for den uleilighetkunden er påført.
Sesaken fra kundens side. Er det tvil, og det reelle eller følte tapet erlite, la tvilen komme kunden til gode.
Håndteringav klager og reklamasjoner er kundebehandling og ikke intern produksjon.
Deter ikke et prestisjenederlag å gi kunden medhold eller innrømme feil.
Ikkeskyld på andre, men ta ansvar for å rette opp feilen og informere kunden omsaksforløpet.
Husk, ingen er bedre ambassadør forbedriften enn kunder som er fornøyde med hvordan deres reklamasjon og klage erhåndtert.

Fem ting du MÅ gjøre!

Beom UNNSKYLDNING

viserat du er oppriktig LEI DEG!

Påbegynnarbeidet UMIDDELBART

viserat du skjønner hvordan kunden har det.

VisMEDFØLELSE

viserat du er på KUNDENS parti

KOMPENSER

viserat du skjønner at kunden er påført et TAP

FØLGOPP

viserat du er opptatt av kunden og ønsker henne TILBAKE

To ting du må gjøre med de ansatte

Tren dem iprofesjonell reklamasjonshåndtering

manmå ikke ta klager personlig

Lær dem hvilkejuridiske rettigheter og plikter kunden og bedriften har

formalkunnskapenmå være på plass for ikke gjøre vondt verre.

Steven Powel Jobs: en bokomtale

2011-12-06T04:33:00.000-08:00

Det er nå tre dager siden jeg var ferdig med boken om Apple-gründeren Steven P. Jobs. Fremdeles er jeg preget av den. Forfatteren Walter Isaacson, også kjent fra biografien om Albert Einstein, har gjort en grundig jobb med å samle informasjon fra ulike kilder, bearbeide stoffet og formidle det på en engasjerende måte.

Det er underlig å lese om en person som man har hatt et parallell liv til, som har betydd så mye og gjort så mye for så mange gjennom sine fenomenale produktlanseringer. Det er også underlig å lese om en person som døde for bare noen uker siden.

Det er også underlig å lære at Jobs merkelige livsstil var med på å ta livet hans. Hadde han ved kreftdiagnosen tatt den operasjonen som legene anbefalte, ville han med stor sannsynlighet vært blant oss i dag. I tråd med hans sterke personlighet, hadde han sine underlige oppfatninger, blant annet om mat. Han mente virkelig at en fruktdiet skulle klare å gjøre han frisk igjen. Han holdt det gående i ni måneder før neste tilbakeslag.

Biografien om Steven Jobs er den beste innovasjons og entreprenørbok jeg har lest. Aldri har noen artikkel eller lignende som jeg har lest formidlet på en bedre måte hva det vil si å være en entreprenør, innovatør og markedsfører. Aldri tidligere har jeg forstått bedre betydningen av dedikasjon og hva det krever å søke det perfekte i alt man gjøre. Aldri har jeg tidligere opplevd hvor krevende det er å omgås slike mennesker og hvilke belastninger det er på organisasjonen å ha med slike mennesker å gjøre. Steve var hensynsløs i sine tilbakemeldinger til mennesker som arbeidet med han. Hans berg-og-dalbane forhold var kjent som «heaven or hell»: i det ene øyeblikket var man ingenting verdt for i neste øyeblikk være geniforklart.

Hans evne til å tiltrekke seg fremragende mennesker er imponerende. Hans evne til å drive dem til ytterkanten av hva de trodde var mulig, er imponerende. Hans evne til å søke det enkle fremfor det kompliserte i alle løsninger, er imponerende. Hans evne til å engasjere seg i detaljer, er imponerende.

Hans forhold til familien er også sterk lesing. Hans første barn fra et tidligere forhold, fornektet han lenge. Noen han senere angret på. Forholdet til hans senere barn var også preget av hans mangel på tid. Den lille tiden han avsatte brukte han mer på sønnen enn på jentene. Om Steve var vanskelig på jobb, var han like vanskelig hjemme. Fordi alt skulle være perfekt, hadde familien store problemer med å møbelere huset. Ingen møbler eller gjenstander var godt nok designet.

Steven P. Jobs vil inngå i historien som en var de virkelig store industrilederne. Mange vil lære av hans fokus på helhetlig integrasjon, desing og pasjon for detaljer (selv de man ikke kunne se fra utsiden), hans brutale krav til omgivelsene, hans imponerende måte å engasjere mennesker til å ville noe mer, hans unike gjennomføringsevne (noe som Microsoft gründer Bill Gates ofte fremhevet). Jobs gjorde det andre tenke og drømte.

For egen del beundrer jeg han for hans evne og vilje til å tenke nye produkter og løsninger som var enkle og elegante - han så alt fra kundens ståsted. Så sterkt var hans oppfatning av hvordan det skulle være at han ikke hadde behov for markedsanalyser. Hans virkelig talent lå i å ta etablerte løsninger å gjøre dem vakre og elegante. Mantraet var: kvalitet, design og enkelhet. Økonomisk gevinst kom som en belønning for at Apple søkte det perfekte. Produkter må evene å begeistre dem som ser på dem. Folk må ønske å eie produktene ved bare å se på dem.

Jeg anbefaler alle som er opptatt av lederskap, innovasjon, entreprenørskap og markedsføring, å lese boken. Det vil være den beste gaven til deg selv – en gave Walter Isaacson vil dra deg igjennom med sin fremragende fremstilling av en svært interessant, men komplisert person. Følgende reklamesnutt Think Different med Steve Jobs "voice over", oppsummerer hans eget syn på entreprenøren.

Hans virkelig liv oppsummeren han svært pesonlig i denne Stanford Graduations talen fra 2005.

For den som vil lese mer, kan gå til denne hjemmesiden .

Mot en dot-com boble 2

2011-11-23T23:14:00.001-08:00

Vi lever i spennende tider. Mens mye skjer på makroplan, skjer det også spennende ting på mikroplan. Høsten 2011 har vært kjennetegnet med en rekke IPO (Initial Public Offerings) eller børsintroduksjon på norsk. Det er alltid spenning knyttet til nylanseringer på børsen. Vil firmaet lykkes eller vil de floppe i sin videre aksjekursutvikling? Ble kursen satt for høyt eller lavt?

Jeg har i et tidligere blogginnlegg (Mot en ny dot-com boble) skrevet om hva jeg opplevde som en forestående børsboble. Jeg ser tegn i tiden som tyder på nettopp det. I følge New York Times befinner Groupon (-16%), Pandora (-35%), Demand Media (-60%), Yandex (- 20% - Russisk søkemotor) og Renren (- 74% - Chinas svar på Facebook) seg i et børskursnivå under sin initielle IPO. Et hederlig unntak er LinkedIn som er opp 53 prosent i forhold til sin IPO (USD45).

En konsekvens av denne utviklingen er at stadig flere banker og tilretteleggere vil vegre seg for å ta på seg nye oppdrag - med færre børsintroduksjoner som resultat. Om dette er bra eller ikke, er avhengig av hvem som ser eller spør.

Figur 1: Groupons børskursutvikling siden lansering.

Selskaper som ikke har livets rett gjennom en bærekraftig forretningsmodell, må holdes vekke fra børsen. Slike selskaper blir lett bytte for spekulanter som er avhengig av å trekke småsparere inn i dansen rundt gullkalven. Tenk på Groupon. På et tidspunkt var det noen som kjøpte aksjer til USD 31. I dag er de verdsatt til ca USD17. Noen har tjent det andre har tapt.

Til neste år er det forventet at Facebook skal gjøre sin deby på børsen. Det er knyttet stor spenning til dette med en forventet firmaverdi fastsetting på USD 100milliarder. Mye står på spill og vi ser at Facebook er svært kreative med å utvikle nye inntektsstrømmer gjennom nye produkter og tjenester rettet mot annonsører.

Balansegangen mellom det kommersielle og det sosiale er delikat. Tar det første overhånd vil brukerne - de bedriftene ønsker å nå - bli borte. Når brukerne først bestemmer seg for å flytte til en annen sosial plattform (kanskje G+), vil dette være som en «tipping point» effekt: sakte til å begynne med for så å bli en som et snøskred. Da kan det vise seg at Facebook hadde en god ide, men at grådigheten tok overhånd.

Historien har vist at det ikke er en god ide å lage eller børsintrodusere et selskap for å bli rik. Utgangspunktet må være å skape verdier for kundene og indirekte aksjonærene - noe Steve Jobs i Apple skjønte svært godt. Apples IPO i 1977 var på ca USD2. I dag er den notert til ca USD 375.

Kundesentrisk: hva betyr det?

2011-11-23T01:31:00.001-08:00

Innen markedsføringen snakker vi om at bedriftene må være kundeorienterte eller markedsorienterte og ikke produkt-, produksjon- eller salgsorienterte.

Argumentet er enkelt: Når bedriftene konsentrerer seg om å betjene kundene på best mulig måte, tilføre dem verdier,

vil bedriftene kunne hevde seg i konkurransen om kundens lojalitet. Målet for ledelsen er å øke firmaverdien ved å sørge for at ressurser allokeres til definerte kundesegmenter for å oppnå best mulig respons på markedstiltak. Men dersom det er så enkelt, hvorfor er det så vanskelig? Hvorfor opplever vi så ofte bedrifter som er mer opptatt av sine interesser fremfor kundens interesser?

I forrige uke deltok jeg under Center for Tjenesteforsknings (CTF) 25 års jubileum - et forskningsenter som er en del av Karlstad Business School ved Karlstad Universitet. Her holdt blant annet IKEAs leder for kunderelasjoner et innlegg. Hva han sa som grunnlag for at kundene skulle velge å handle hos dem, var interessant. Kunden stilte seg tre spørsmål før de eventuelt satte seg i bilen for å kjøre til IKEA:

har IKEA det jeg trenger?
er det verd å dra dit?
kan jeg stole på IKEA?

Først når kunden svarte ja på alle tre spørsmålene, ville de finne frem bilnøklene. Hva han videre fortalte om deres analyser av kundens situasjon før, under og etter handlingen hos IKEA, fikk meg til å innse at IKEA er et kundesentrisk tjenesteforetak.

De lever seg inn i kundens verdikjede og vil bidra til å skape en bedre hverdag for dem. For eksempel, tenk på hvor enkelt det er å klage på ting du ikke er fornøyd med! Tenk på alle de praktiske og rimelig prisede produktene de har!

I den senere tid har begrepet kundesentrisk vokst frem. Mange ser på dette som en form for turbodrevet kundeorientering, men er det riktig? I denne video forklarer Wharton-professor Peter Fader hva han mener med uttrykket med bakgrunn i hans nye bok "Customer Centricity".

Som det vil fremkomme av intervjuet, er det å være kundesentrisk mye mer enn bare å behage kunden. Ikke minst er det mye ledere kan gjøre for å etterleve et slikt perspektiv - slik IKEA etterstreber.

Reduksjonens ti-år

2011-11-16T04:00:00.001-08:00

Dagens situasjon i Europa med gjeldskrise og demonstranters misshag med børsene gjennom aksjonen Occupy Wall Stret, gir tanker tilbake til Bob Dylands legendariske sang fra 1964 - "The Times They Are A-changin'"

Come senators, congressmen
Please heed the call
Don't stand in the doorway
Don't block up the hall
For he that gets hurt
Will be he who has stalled
The battle outside ragin'
Will soon shake your windows *)
And rattle your walls
For the times they are a-changin'.

Begge krisene: finanskrisen som begynte med kreativt salg av sub-prime lån i USA via gjeldskrisen som begynte med politikere som låneekspanderte seg til valgseier over tid, peker tilbake på politikerne. Ønsket om å beholde makten for enhver pris var tyngre enn behovet for å være ansvarlige ledere. Nå må Europas og USAs innbyggere betale regningen i form av betydelige innstramninger.

Tegn tyder på at innbyggere ikke liker å få redusert sine tilvante goder - spesielt ikke når det skyldes dårlig ledelse. Island var først ut med et folkeopprør mot en liten gruppe finansakrobater som resulterte i at statsministeren måtte gå. I Hellas og Italia har man demonstrert med ny politisk ledelse som resultat. Dette etter at Englands Gordon Brown måtte gå - også han pga vannskjøtsel av økonomien. Vil tilsvarende skje i Spania, Frankrike og Tyskland? New York Times skribenten, Thomas L. Friedman, kaller det neste ti-året for Reduksjonens ti-år. Det offentlige har rett og slett ikke råd til å fortsette slik man har gjort og må redusere sitt tjenestetilbud. Den enkelte må ta et større ansvar.

Opprøret Occupy Wall Street ser jeg som toppen av en underliggende misnøye mot ikke bare finansnæringen og dens ledere, men mer dypere mot en politisk styring som ikke gir innbyggerne den velstandsutvikling og trygghet de ønsker og forventer. Ønsket om å løfte denne demonstrasjonen over til ulike universitet, er et ønske om å engasjere større grupper.

På grunn av gjeldsgraden i de fleste Europeiske landene har lederne ikke reelle virkemidler igjen til å drive effektiv motkonjunktur politikk. Derfor klarer de ikke å gi vekst i økonomien som grunnlag for økt sysselsetting. "Den tapte generasjonen" kalles de unge i Spania og Italia som ikke kommer i gang med arbeids- eller voksenlivet sitt.

I Norge ser vi at, på grunn av systematisk nedbygging av forsvar og beredskap over tid, evner politikerne ikke å gi innbyggerne den trygghet de forventer. Terroranslag mot Regjerningskvartalet og nedskytingen på Utøya koblet med en voldtekstsbølge i Oslo, gir utrygge innbyggere.

Som innbyggere ser vi at det vi trodde var solid egentlig ikke er det - når det virkelig gjelder faller det meste fra hverandre. Det er åpenbart at Politiet ikke har den ledelse de trenger ei heller de ressursene de trenger for å gjøre en skikkelig jobb. Statsråd Storberget valgte å gå i kjølvannet av dette.

Utfordringen nå er å tilpasse den offentlige sektoren for en ny virkelighet. Vi må trimme den for et lavere kostnadsnivå. Vi må trimme den for innovasjon av nye mer effektive betjeningskonsepter. Vi må trimme den for nye forretningsmodeller. Vi må trimme den for større fleksibilitet. Vi kan ikke lenger være dogmatiske og hevde at kun det offentlige kan ta ansvar for gitte tjenester eller at de ansattes ønske om familievennlig arbeidstid skal ha fortrinn fremfor innbyggernes behov for service og trygghet. "The Times They Are A-changin'" sang Dyland i 1964. Europas innbyggere av 2011 nynner på den i dag. Men når vil politikerne synge med?

Tenke på lykke?

2011-11-07T00:13:00.000-08:00

Tenk på en opplevelse: Er det opplevelsene eller hukommelsen om opplevelsene du husker? Hmmmm. Professor, Nobelsprisvinner og grunnlegger av «Behaviroal Economics», Daniel Kahneman beskriver i denne TED-videoen «the experiencing self» i forhold til «remembering self» og hva det betyr for forskning på lykke gjennom en rekke eksempler. Fasinerende.

Produktivitet: i en serviceøkonomi

2011-10-31T03:35:00.000-07:00

I Dagens Næringsliv 27.10. skriver seniorøkonom i Econ Pyry, Roger Bjørnstad , om produktivitet og –utvikling. Han fremhever at våre fire kapitaler - finanskapital, realkapital, naturkapital og humankapital - som grunnlag for økonomisk utvikling, må suppleres med menneskelige relasjoner eller sosiale kapital som han kaller det. I følge Bjørnstad er vi i Norge spesielt flinke i mellom-menneskelige relasjoner - noe som ytterligere forklarer vår produktivitetsvekst.

Bjørnstad tar feil. Det er direkte trist å lese hvordan økonomene binder seg til industridefinisjonen av produktivitet: Bjørnstad definerer selv produktivitet som «hvor mye vi får ut av ressursene vi setter inn». Med ressurser tenker han på bedriftens ressurser. Dette er spesielt trist når det er som Bjørnstad påpeker at "særlig de private tjenesteytende næringene som gjør Norge til en av verdens mest produktive land". Det som mangler i Bjørnstads forståelse av produktivitet er kundenes bidrag til verdiskaping og dermed produktivitet. I en serviceøkonomi er kundene i stor grad med-produsenter.

For tjenesteytende virksomheter snakker vi derfor om to sider av produktivitet: produktivitet for firmaet og produktivitet for kunden. Det er når disse to sammenfaller at vi kan snakke om virkelig produktivitet. I litteraturen kalles dette for «det tosidige produktivitets problemet».

Serviceøkonomiens produktivitetsvekst har i stor grad skjedd ved at bedrifter har innført selvbetjenings løsninger – løsninger som gjør det mulig for kundene å produsere tjenesten selv uten assistanse av en ansatt. Brutalt kan vi si at kundene med selvbetjening jobber gratis for bedriften. Eksempler på dette er automatisk innsjekking på internett eller flyplassen.

Intuitivt skulle man tro at når kundene må øke sin innsats fordi bedriften gjør mindre, vil kundenes produktivitet og tilfredshet synke. Det gjør den nok også i perioden hvor kundene lærer seg sin nye rolle. Men data fra Norsk Kundebarometer ved BI forteller oss at selvbetjeningsløsninger (for eksempel Finn.no, Komplett.no, Vinmonopolet) scorer veldig høyt på kundetilfredshet. Hovedforklaringen ligger i at kundene opplever at merarbeidet de må utføre blir mer enn kompensert med økt bekvemmelighet. Men sammenhengen er ikke lineær. Det er en balansegang mellom hva og hvor mye kundene må gjøre på den en side og hva de får igjen for merinnsatsen på den andre side. Det er kun når kundene får mer igjen enn hva de må yte, at de vil engasjere seg i tjenesteproduksjonen.

Når Bjørnstad foreslår sosialkapital som «the missing link» i produktivitets beregningene, vil jeg argumenter for at det er kundene som er det. Men det er vanskelig å tallfeste verdien og mengden av kundeinnsats i tjenesteproduksjonen – noe som gjør at økonomene forenkler problemstillingen til gamle dager hvor industribedrifter dominerte norsk økonomi. Men hva skal vi med tanker og beregninger som ikke reflekterer dagens virkelighet. Det er kundene og deres vilje og evne til å utføre store deler av tjenesteproduksjonen som er Norges X-faktor, ikke våre sosiale egenskaper. Budskapet er enkelt: kundenes innsats må inn i produktivitetslikningen – uten dem stopper Norge.

Kundemissnøye: hvorfor engasjere seg?

2011-10-20T06:03:00.000-07:00

Min doktoravhandling handlet om kundemissnøye med tjenester. Jeg husker fremdeles at jeg var svært nervøs av å ha en av verdens ledende forskere som eksaminator. At vi etterpå drakk champagne til sent på natt, var mer i glede enn i sorg.

Det problematiske er at 14 år senere er det fremdeles bedrifter som undrer seg om dette med kundemissnøye, klager og håndtering av disse. Mange lurer på hvor langt de må strekke seg og om ikke det er kunder der ute som vil prøve å lure dem. Svarene er enkle: «langt» og «ja»!

Mens det siste er åpenbart, vil store talls lov (de fleste er ærlige) overgå de som lurer deg. Men hvor langt skal du strekke deg?

Jeg pleier å si at innen reklamasjonsområdet er det enkelt å skape en «WOW-effekt» hos kunden. Årsaken er at deres forventninger er lave og det skal lite til for å begeistre kundene. Men primært er reklamasjonshåndtering lønnsomt. La oss se hvordan man på baksiden av en konvolutt kan regne på dette.

Av alle kunder (100%) er det noen som opplever et problem (for eksempel 25%) og noen som ikke opplever et problem (75%). Av de som opplever et problem er det noen som vil klage til bedriften (for eksempel 50%) og noen som ikke vil klage til bedriften (50% ). Av de som klager er det noen som får løst problemet (for eksempel 70%) og noen som ikke får problemet løst (30%). Dette er fremstilt i figur 1.

Mens jeg i figur 1 har fordelt kundene i ulike kategorier, vil det være naturlig å anta at kategoriene har ulik gjenkjøpssannsynlighet avhengig av hvilken gruppe de tilhører. La oss anta at gjenkjøpsraten for de som ikke opplever et problem er 95% og for dem opplever et problem , men som av ulike grunner ikke klager til bedriften, er 80%. For dem som klager til bedriften og får løst problemet, antar vi en gjenkjøpsrate på 90% og for dem som ikke får problemet løst 60%. Dette er vist i figur 2.

Til slutt antar vi at estimert livstidsverdi for en lojal kunde er NOK 2000 og at forventet verdi av en kunde er sannsynlig gjenkjøpsrate x NOK 2000.

Lederspørsmål #1: Hva er verdien av å unngå et problem som leder til en klage?

Forventet nåverdi av ikke problem grenen: NOK 2000 x 95% = NOK 1900
Forventet nåverdi av problem grenen:
Sannsynligheten for å kjøpe igjen = (0,5 x 0,7 x 0,9) + (0,5 x 0,3 x 0,6) + (0,5 x 0,8) = 80,5%
NOK 2000 x 80,5% = NOK 1610
Svar: NOK 1900 – 1610 = NOK290 pr kunde

Lederspørsmål #2: Hva er verdien av å løse et problem?

Forventet nåverdi av problem løst grenen (gitt at en klage er fremført)
0,9 x NOK 2000 = NOK 1800
Forventet nåverdi av problem ikke løst grenen (gitt at en klage er fremført)
0,6 x NOK 2000 = NOK 1200
Verdien for firmaet ved å løse et problem = NOK 1800 – NOK 1200 = NOK 600 pr kunde.

Det siste spørsmålet kan løses ved hjelp av en generell formell for beregning av kundens livstidsverdi (KLV)
KLV = kundemargin (m) * [gjenkjøpsraten (r)/(1 – diskonteringsfaktor (i) – gjenkjøpsraten (r))]
La oss anta m0 = NOK400; i0 = 10%; r0 = 75% gir KLV0 = NOK 2000.

La oss anta at god reklamasjonshåndtering leder til at flere kunder over tid vil kjøpe igjen: r1 = 80% og alt annet likt. Vi tar her ikke hensyn til effekten av positiv vareprat og tilgang på nye kunder som en funksjon av dette.
KLV1 = NOK 3200. En 5%-poengsøkning i gjenkjøpsraten fra 75% til 80% gir med andre ord en økning i KLV på NOK 1200 pr kunde.

Konklusjon: God reklamasjonshåndtering er ikke bare godt for merkevaren din gjennom positiv vareprat og tilgang på nye kunder, men det er også direkte lønnsomt.

At ikke flere ledere ser dette, gjør meg svimmel.

Kvinnelige ledere: Noe er på gang!

2011-10-11T01:06:00.000-07:00

Det synes å være en tørke av gode ledere. Det mange nå spør seg er hvem kan bli den neste Steve Jobs?

Jeg har selv pekt på Jeff Bezo i Amazon som en god kandidat. Det er imponerende å se hvordan han har utviklet selskapet fra en enkel glorifisert postordrefirma av bøker til i dag å være en av de største e-commerce selskaper, en av de største leverandørene av Cloud computing og ikke minst utvikler av den nye generajonen av Kindle som virkelig kan ta opp kampen med iPad.

Men, generelt sett er det er en mangel på ledere og lederskap over hele linjen. Få politiske ledere - i USA, Europa og mange andre steder - synes villig til å ta ansvar og være ledere. Å henge fast ved makten for enhver pris synes å være deres mantra. Alt fra mangel på lederskap for protesten som foregår på Wall Street til en reell mangel av ledelse av for eksempel banker og finansinstitusjoner som synes uvillige til å innrømme sine feil, korrigere sine feil og starter ned en ny sti. Det er enkelt lederskap å sende tapene til skattebetalerne og sende overskuddet til eierne.

På lokalt plan har jeg fremhevet behovet for lederskap i offentlig sektor - en sektor med store utfordringer foran seg. Nå sist eksemplifisert med Oslo Universitetssykehus og hvordan de sliter med fusjonen siden 2009. At ledere kan anvende gamle tankemodeller for verdiskaping er kjent, men kan det være at kjønn i lederstilingene kan være en issue? Faktum er at vi vet ikke. De aller fleste ledere er menn.

Faktum er at kvinnelige ledere er en mangelvare. Det kan være mange grunner til det. Av Fortune 500 største bedrifter er 15 ledet av kvinner. De fleste nivå 2-stillingene er besatt av menn. I Amerikansk politikk er 93 kvinner i Kongressen og 17 i Senatet og bare 13 kvinner innehar topp stillinger i Det Hvite Hus. Men noe er på gang. Innen politikken er kvinner godt representert i Norge. Stadig flere er på gang innen privat og offentlig sektor. Kristin Skogen Lund i Telenor og NHO er nettopp definert som den 38 mest mektige kvinnelige leder i verden. Meg Whitman gikk fra toppstillingen i eBay og er nå toppleder i Hewlet Packard. Toppsjefen i Pepsi Co, Indra Nooyi, er en kvinne.

Når vi ser på antall kvinnelige studenter som søker og tas opp innen profesjonsutdanningene ved våre fremste læresteder, synes kvinneandelen å stige. Personlig tror jeg at et større islett av kvinnelige ledere vil krydre beslutnignene i toppen ved at man rett og slett ser på ting på ulike måter - noe som per definisjon må berike beslutningene. På samme måte som vi ser at flere kvinner mottar Nobel Priser, vil vi se flere kvinner innta toppleder stillinger.

Det finnes vitenskapelig artikler som viser til at menn er mer risikosøkende enn kvinner og at menn derfor oftere befinner seg i ekstrempunktene på skalaen enn kvinner: flere i toppen og flere i bunnen. Da kvinner i sin tid så "oppover" i samfunnet så de bare menn og gjorde det til en kvinnsesak. Det de glemte eller unnlot å gjøre var å se nedover i samfunnet. Da ville de primært sett menn også. At mennene fremdeles dominerer ytterpunktene på skalaen kan derfor være et historisk mer enn et genetisk fenomen. Den dårlige nyheten kan være at flere kvinner fremover kan falle til bunns sammen med mennene - med mindre kvinner er dyktigere til å unngå dårlige beslutninger enn menn.

Men faktum gjenstår: Den neste Steve P. Jobs kan være en kvinne like sannsynlig som en mann.

Trenger Oslo U-sykehus behandling?

2011-10-10T02:03:00.000-07:00

Mens Darwin ga oss loven om ”survival of the fittest” synes Helseminister Anne-Grethe Strøm-Erichsen og lederen av Helse Sør-Øst, Bente Mikkelsen, å leve etter ”survival of the fattest” eller ”biggest” i forbindelse med fusjonen av Oslo Universitetssykehus. Fra avisoverskriftene er det ingen grunn til å tro at denne fusjonen vil ha et annet forløp enn hva vi kjenner fra fusjon av kunnskapsbedrifter i privat sektor: taperne er de ansatte, kundene og eierne som hittil taper 1 million korner per dag. Vinnerne er lederne som får høyere lønn. Ikke utventet er ledelsen mer for fusjonen enn de ansatte.

Det beste argumentet for sammenslåing innen helsesektoren generelt er spesialisering og oppbyggng av kompetanse. Dagens medisin er så komplisert at man kan ikke forvente å kunne opprettholde samme nivå på kompliserte inngrep ved alle sykehus. Et annet argument er at størrelse kan gi større kjøpekraft og dermed oppnå bedre betingelser i leverandørmarkedene. Et tredje argument er at man ved sammenslåing kan fjerne overlappende fusjoner og dermed redusere kostander. Dette er alle svært reelle aspekter man må ta hensyn til når budsjettene er knappe. Men i Osloregionen ligger sykehusene så tett at man kan oppnå mye av det samme gjennom et bedre koordinering og samarbeide.

Men hvorfor er fusjoner av tjenesteytende virksomheter så vanskelig? Fra privat sektor vet vi at ledere av kunnskapsbedrifter er opptatt av å utvikle sterke bedriftskulturer. Kulturer som i stor grad identifiserer bedriften og de ansatte. En kultur nyansatte sosialiseres inn i. Det er mange gode grunner for dette. En åpenbar er at man gjennom sterke bedriftskulturer får et sett av felles verdier og normer for god/dårlig eller riktig/gal atferd. For lederen betyr dette at hun kan bruke minimalt med tid på å kontrollere. Når normene blir fulgt vil de ansatte opptre i tråd med bedriftens interesser og mål. Problemet oppstår ved sammenslåing av to, ofte konkurrerende kunnskapsintensive bedrifter. Da skal synergieffekter hentes ut og kulturer brytes ned for å gi rom for en ny felles - noe som tar tid og aktiv ledelse.

I dette ligger kimen til frustrasjon blant de ansatte fordi ledere undervurderer betydningen av de ansatte og ledelse av omstillingsprosessen. I privat sektor er erfaringen at dette leder til økt personalomsetning på grunn av redusert jobbtilfredshet med tap av kompetanse som følge. Innen helsesektoren er det ofte ikke reelle jobbalternativer og de ansatte blir tatt som gisler uten fluktmulighterer. Da blir frustrasjonen samlet opp som i en trykkoker og må finne sitt utløp på en eller annen måte: ofte i avisoverskrifter, mangel på tillit til ledelse og i verste fall streik. Taperne er pasientene som heller ikke har reelle alternativer.

Større enheter er også gjennomgående mindre markedsorienterte enn mindre enheter. De blir mindre lydhøre ovenfor kundene. Fleksibiliteten i kundebehandlingen blir redusert. Eksisterende kunder vil ofte oppleve en fremmedgjøring ved at nye ansikter er kommet i front. I sum leder dette til et fall i kundetilfredsheten. Forskning viser at kombinasjonen av intern og ekstern fremmedgjøring ved fusjoner og sammenslåinger som regel leder til en reduksjon i aksjonærverdiene. Blant annet fant KPMG i en studie at i 83 prosent av de fusjonene de studerte ble aksjonærverdier redusert. Altså stikk i strid med hva som var intensjonen. Brutalt kan vi si at fusjoner gir kundene og ansatte et incentiv til å bytte leverandør og arbeidsgiver. Aksjonærer bør flytte sine aksjer. Men denne luksusen har man ikke innen helsesektoren.

Hovedregelen fra privat sektor er at de aller fleste fusjoner er dårlige nyheter for ansatte, kunder og eiere. Hovedsakelig skyldes dette dårlig lederhåndverk samt fokus på kort gjennomføringstid, kostnader fremfor ansatte og kundeverdier. I praksis høre vi at ”size matters”. Dette er ikke alltid tilfelle for kunnskapsbedrifter. Gode ideer og skarpe tanker kommer ikke i lange baner. De kommer i små porsjoner ofte fra små kreative miljøer som kan spesialisere seg. Under slike forhold vil størrelse være et handikap. Alternativet til fusjon er allianser, samarbeide eller virtuelle organisasjoner – noe som kombinerer fortidens erfaring med fremtidens behov. Når det ypperste innen kunnskapsmiljøer - forskningsbaserte universiteter og høyskoler ikke fusjonerer, men samarbeider, må det være en grunn. Vil dette være Oslo Universitetssykehus post mortem?

Steve P. Jobs 1955-2011

2011-10-07T02:49:00.000-07:00

5 oktober ble verden en industriell gigant, innovasjons guru og markedsføringsgeni mindre. Steven P. Jobs døde stille i sitt hjem i Palo Alto, CA, omgitt av sin familie. Mens utfallet av hans sykdom var forventet, kom beskjeden som en trist nyhet for alle. Jobs har gjort en teknologisk verden menneskelig gjennom sine produkter og design. Han har satt innovasjon på agendaen som en forutsetning for å vokse fortere enn markedet. Han har satt design på agendaen som en forutsetning for å skape begeistring og pasjon rundt produkter.

Ikke lenger etter at Apple kunngjorde Jobs bortgang, svulmet Twitter over av hilsner fra Bill Gates, Barak Obama, og en rekke andre verdens kjente ledere. Selv mennesker som aldri har møtt Jobs har reaksjoner på hans bortgang. Blomster ble tidlig lagt ned i Cupertino utenfor Apples hovedkvarter, utenfor Apples mange butikker og ikke minst utenfor hans hjem. Jeg har i to tidligere blogginnlegg skrevet om Steven Jobs betydning for akjsonærer og kunder. Nå som ulike minneord strømmer inn, blir vi stadig mer oppmerksom på hans virke. Nåtidens Henry Ford har gått bort og vi er alle litt fattigere.

"And one more thing!" - Takk!!

Magasinet GIGAOM har gitt en oversikt over hvilke fantastiske ting Steven Jobs fikk gjort eller var direkte involvert i i fbm Apple.

Mens Skyen tar av, står ledere igjen!

2011-10-05T14:33:00.000-07:00

Jeg har i et tidligere blogginnlegg skrevet at

”The Cloud eller Skyen på norsk, er på alles lepper bortsett fra norske ledere. Dataanalyse selskapet Gartner Group definerte i 2010 Skyen som den mest lovende forretningsteknologien. Da er det et paradoks at så få ledere er opptatt av hva den kan bety for deres virksomhet.”

To studier som dalte ned på pulten min nettopp underbygger dette bildet: mens Cloud tar av tilbyr bedriftene dårlige apper som ofte er inngangen til Cloud.
I siste nummer av GIGAOM viser de en svært spennende utvikling i bruken av Cloud for Amazon. Følgende tekst er sakset derfra.

"Amazon Web Services said last night that it’s now hosting 566 billion objects in its Simple Storage Service (S3) — a high number for sure — but one that’s even more impressive in context. The volume has more than doubled since the fourth quarter of last year and actually has grown by 26 percent since the end of June this year. If that doesn’t suggest that cloud use is picking up, I don’t know what does.

Just to be clear: of the 304 million objects that S3 has added in the past nine months, 117 million have come in the last three months. The pace is picking up. Additionally, S3′s rate of transactions rate has increased 28 percent to 370,000 requests per second from 290,000 requests per second as of the second quarter’s"

Inngangen til Cloud for sluttkunder er ofte apper på smartphones. Det er derfor oppsiktsvekkende at de aller fleste bedriftsutviklede apper er en fiasko hva gjelder antall nedlastinger.

Dette fremkommer i en ny rapport fra konsulentselskapet Deloitte. Rapporten er basert på apper som er utviklet av store helseforetak og konsument merkeleverandører og tilgjengelig for iPhone, Android, og Black Berry. Mindre enn en prosent av disse appene er lastet ned mer enn 1 million ganger og bare 20 prosent hadde blitt lastet ned tilstrekkelig antall ganger til å bli tatt med i studien.

Årsaken til de lave tallene ligger i tre forhold:
1) Appenes lave kvalitet – noe som gjør at de ikke blir tatt i bruk. Med andre ord dårlig produktutvikling og innovasjon.
2) De kommersielle appene drukner i spill appenes suksess (ref Angry Bird er lastet ned mer enn 200 millioner ganger).
2) Mest underlig er det at appene ikke er promover godt nok av firmaene. Når ingen vet om at appene finnes, hvordan skal man da kunne ta dem i bruk? Da blir det som man sier på Vestlandet: når du sjekker jenter/gutter i mørket er det bare du som vet om det!

En kommersiell app som har lykkes er Starbucks iPhone app som gjør det mulig for kundene å 1) finne nærmeste Starbucks, 2) finne veien dit ved hjelp av Google maps, 3) plassere en skreddersydd bestilling som 4) man betaler for direkte ved hjelp av mobilen. Mens man ankommer står drikken og venter på deg og ikke omvendt. At Starbucks samler kundeinformasjon på denne måten som grunnlag for innovasjon og CRM etc er en ren bonus.

Moralen er: Ledere må få hodet ut av Skyen og se mulighetene i denne teknologien og hva den kan bety for kundetilførte verdier. Et sted å begynne er å utvikle apper for smartphones som gjør noe ekstra for kundene og er lett å bruke.

Er Keynes noe for Norge?

2011-09-22T22:23:00.000-07:00

Europeiske nasjoner og Amerikanske stater og byer er på randen av konkurs. Børsene speiler tilstanden og pessimismen brer seg. Vi ser mot politikere og offentlig sektor for mottiltak. Mens de fleste er handlingslammet, er Norge i en unik situasjon. Vi har penger til å aktivere Keynes motkonjunkturpolitikk ved å bygge ut offentlige sektor og tjenestetilbud for å møte krisen. Men er det praktisk mulig eller ønskelig?

Europas 17 EU-land som utgjør 20 prosent av verdens produksjon, er den globale finans- og gjeldskrisens episenter. Flere land opplever nå økonomisk stillstand og økonomer antar opp till ett år før det er snakk om noe økonomisk vekst. Frykten i mellomtiden er en økning i konkurser, oppsigelser og arbeidsledigheten og at banker som må svelge store gjeldstap fra Hellas, kan kollapse.

Norge kan ikke, vil ikke og er ikke uberørt av hva som skjer og en rekke aktører planlegger flere med å sette seg i livbåten og drikke vannet sakte. Mens Europas gjeldskrise med tilhørende reduserte skatteinntekter, vil ramme Norge indirekte, vil utviklingen i offentlige utgifter ramme oss direkte. For eksempel har utviklingen i helseutgiftene i OECD i de senere årene økt med 1,7 ganger mer enn veksten i bruttonasjonal produktet og er i dag på ca ni prosent og vokser. I USA er den 14 prosent og vokser. Skattene kan ikke bare økes og politikere leter etter en mer bærekraftig finansieringsmodell.

Undersøkelser foretatt av Direktoratet for forvaltning og IKT (DiFi) og Norsk Kundebarometer ved BI dokumenterer at brukere av offentlige tjenester ikke er begeistret med hva de opplever. Brukertilfredsheten er lav, utviklingen over tid er flat og variasjonen mellom ulike tjenestetilbydere er svært stor. En utbygging av offentlige tjenester vil dermed gi oss mer av noe som ikke er bra. De fleste vil foretrekke kvalitet fremfor kvantitet.

Gjeldskrise, sterk kostnadsvekst og lav kvalitet i offentlige tjenester tvinger politikere til å tenke utenfor boksen. Men kutt i offentlige tjenester har vist seg vanskelig – noe publikums reaksjon i Hellas, Spania, England og Frankrike har vist. Politikere som er opptatt av gjenvalg vegrer seg for å gjøre det som kreves og unnlater å være ledere.

I Norge er konkurranseutsetting av offentlige tjenester er problematisk - ikke i prinsippet, men politisk – spesielt etter Adecco saken. Politikere er i dag bundet på hender og føtter av sterke fagforeningsledere - en situasjon hvor halen vifter hunden.

En siste løsning, som har vært diskutert i USA er salg eller leasing av offentlige aktiva (broer, parkeringshus, etc) til private aktører. I praksis fult mulig, men i Norge er Statens appetitt på eierskap stor.

Historien har lært oss at politikerne ikke liker eller evner å kutte. Men kan vi i en periode bygge ut det offentlige tjenestetilbudet i en aktiv Keynesiansk motkonjunktur politikk? Med penger på bok og ingen gjeld, har vi et godt utgangspunkt for dette. Men er det mulig og ønskelig?

En utbygging av offentlig sektor fordrer blant annet tilgang på arbeidskraft. Med en arbeidsledighet på ca tre prosent vil en bedring av veier, jernbane, skole, eller helse og omsorg ikke være mulig uten å skape press i økonomien. Løsningen kan være økt innvandring eller import av arbeidskraft. Men er det politisk vilje og evne til å håndtere de utfordringer som følger med dette?

Mens Europas gjeldskrise i stor grad er politiker skapt, er det sådd tvil om de samme evner å løse den. Mange mener at verktøykassen er gammeldags og tom for moderne redskaper som virker. Forskning viser at innføring av selvbetjeningsteknologi gir betydelig kostnadsreduksjon og kvalitetsøkning, samtidig. Det er paradoksalt at slike løsninger er underutviklet i det offentlige. Store investeringer er gjort i Altinn 1 og 2, men spredningen og bruksomfanget er fremdeles begrenset tiltross for utsikter til store besparelser. For mange kommuner, vesener og etater har en lite proaktiv holdning til selvbetjeningsteknologi. Da er ambisjonen "Digitalt først!" i møtet med det offentlige et paradoks!

Offentlig sektor må omstilles. Aktiv bruk av teknologi kan være en katalysator. Utfordringen blir å gjøre omstillingen på en slik måte at innbyggerne i minst mulig grad blir rammet av omstillingen. Da må politikere evne å tenke utenfor boksen og redefinere hellige kuer. Det ville være galt å la en krise gå til spille uten å gjøre bruk av den.

Orkla skifter retning

2011-09-14T13:06:00.000-07:00

Orklas ledelse orientert 14 september finansanalytikermiljøet i London om et skifte i strategisk retning: de forlater industri for å satse på merkevarer. Spørsmålet er om dette er lurt? Min umiddelbare reaksjon er JA - et syn aksjemarkedet synes å dele da kursen steg med 10,6 prosent etter annonseringen.

Industriproduksjon generelt tenderer mot å tilby produkter som gjennom intens konkurranse har få om noen unike attributter eller egenskaper. Som sådan blir produktene generiske og kjennetegnet med prispress. En tilstand noen kaller "Red Ocean" - et sted hvor blodet flyter i en febrilsk kamp mellom aktørene for ikke å miste markedsandeler og volum.

Løsningen ligger i lavere kostnader gjennom effektivisering, oppsigelser og offshoring. Erfaringen tilsier at det er vanskelig å oppnå en lønnsomhet som er utover gjennomsnittet. Resultatet er i beste fall en flat aksjekursutvikling: med andre ord en ikke spesielt attraktiv aksje for investorer.

Orkla vil med frigjorte midler gjennom salg av REC, Borregaard og SAPA legge seg på en oppkjøpsbølge. Men hva de vil kjøpe er uklart utover at det må være lønnsomt og fremtidsrettet. Sånn sett kan Storebrand være en mulig kandidat

En problemstilling som ikke ble luftet i forbindelse med annonseringen er hvilken merkevarestrategi Orkla vil følge fremover. Skal de fortsette med å være et "House of brands" (mange enkelt merker under samme tak), et ”Branded house” (et Orkla merke som knyttes til alt) eller en "Endorsed" (en kombinasjon av de to med knytning til Orkla navnet i alle enkelt merker). Spørsmålet om hvilken merkevarestrategi Orkla vil velge er relevant da de ulike strategiene har ulik effekt på firmaverdi.

Ved å ta beslutningen om å fokusere på konsumentmerker, vil Orkla komme over i "Blue Ocean". Det gjør de ved å åpne opp for to virksomhetsområder: produkt- og tjenestemerker med et helt annet oppside potensiale enn industriproduksjon. Orkla besitter allerede en betydelig kunnskap om ledelse av merkeverdier - nå vier de all sin oppmerksomhet til dette.

Fra USA har vi sett at Procter & Gamble som også har mange svært sterke merkenavn (for eksempel Gillette, Duracell, og Pampers), har med suksess tatt merket Mr Clean over til et tjenestekonsept: Mr Clean Car Wash og vaskepulver merket Tide til Tide Dry Cleaners. Et tredje eksempel er Petsmart som er berømt for sine produkter til hunder. Nå tilbyr de i tillegg PetsHotel som et luksuskonsept for hundekennel. P&G og Petsmart driver tjenestekonseptene delvis basert på franchise – noe som har vist seg å være en vekstmotor uten like. Orkla kan gjøre det samme med noen av sine eksisterende merker eller merker som de kjøper opp. Poenget er at de får helt andre vekstmuligheter gjennom sterke merkenavn.

Oppsummert er jeg entusiastisk for Orklas nye veivalg av tre grunner
1) de kommer seg fra Red Ocean tilstand til Blue Ocean tilstand og dermed blir mer attraktive for investorer
2) de konsentrerer sin ledelseskompetanse rundt noe fremtidsrettet og noe de kan (merkevarer)
3) de får tilgang til vekstområder med større muligheter for å tilføre kundene verdier og dermed økt betalingsvilje

Det som fremdeles er uavklart er 1) hvilken merkevarestrategi Orkla vil velge (House of brands, Branded house, eller Endorsed) og 2) innen hvilke områder vil de fokusere sin markedskunnskap. Man kan som kjent ikke være alt for alle, hele tiden. Men man kan være alt for noen, hele tiden! Når Orkla gjør sine investerings- og strategivalg kjent vil vi få vite om de virkelig har skjønt det eller ikke!

Yahoo: hva nå??

2011-09-07T21:38:00.000-07:00

Historien om Yahoo er trist samtidig som den er høyst interessant. Det er historien om et selskap som ikke evnet å tilpasse seg endringer i markedet og teknologien. Mens markedet endret seg fra tilgang på relevant informasjon fort, til konsumenter som innholdsprodusenter i form av blogger og sosiale medier (ref Facebook og Google+), ble Yahoo hengende for lenge i hva som en gang gjorde dem store.

Sånn sett minner de om Icarus fra gresk mytologi: mannen som så gjerne ville fly som fuglene. I gleden av å få det til fløy han for nærme solen og hans vinger av voks smeltet. Resultatet var at han stupte i havet. Moralen er at hovmod står for all!

Toppen av lykke for Yahoo - da de var nærmest solen - var deres nei-takk til å bli kjøpt av Microsoft for USD 40 milliarder. Yahoo var aldri fornøyd med prisen -den var for lav etter deres mening. Tirsdag ble deres leder, Carol A. Bartz (63), sagt opp pr telefon av styreformann Roy Bostock. Årsaken var at hun ikke evnet å nå selskapets mål. Det paradoksale er at dette skjedde bare tre uker etter at styret hadde gitt uttrykk for stor tillit til Ms. Bartz. Ikke bare det: selskapet ble lagt ut for salg dagen etter. Yahoo hadde sin aksje topp i 2009 hvor aksjen ble notert til ca USD100. Onsdag - dagen etter at Ms. Bartz ble sparket - steg aksjen med 5,4% til USD13,61 - trenden peker nedover.

Om litt vil den Amerikanske barneleken kanskje inneholde Yahoo: "Knock, knock. Who's there? Ya! ----- Ya Whoo???"

Bob Dyland hadde rett " the times they are a'changing". Ledelse handler om å lede utviklingen eller å bli ledet av den. I Yahoos tilfelle ser det ut som om de blir ledet til klippen - uten vinger. Moralen er: Innover eller dø!

Kundene: Hvor ble de av?

2011-09-07T07:11:00.000-07:00

Jeg har ved en rekke anledninger hevdet at ledere må innovere i sitt markedstilbud eller risikere å bli irrelevante. Å kutte kostnader anser jeg som hverdagsledelse. Å skape verdier for kundene er ledelse for morgendagen.

I dag vet vi at marginale innovasjoner gir mindre bidrag til økt firmaverdi enn radikale innovasjoner. Men dessverre kan ikke ledere eller innovatører bare satse på radikale innovasjoner - så kreative er de ikke. Selv Albert Einstein slet med å finne frem til en virkelig kreativ tanke. De aller fleste av oss må nøye oss med hverdagstanker. Utfordringen er at de må strekke seg videre enn hverdagslige kostnadskutt. Men kreativ tenking er ikke lett av en rekke grunner.

En grunn er at lederes eller innovatørers kreativitet eller evne til å leve seg inn i kundenes hverdagssituasjon, mangler. I noen bedrifter er markedsføring blitt en glorifisert salgsfunksjon som pusher varer og tjenester på sine kunder. I andre bedrifter har markedsføring blitt redusert til avanserte markedsanalyser. I prosessen blir kundene og deres behov borte – de blir redusert til passive mottakere av bedriftenes produkter og tjenester eller tall i et regneark fra et spørreskjema. Vi snakker om segmenter, markedsandeler. I finans er kundene lån, kontonumre eller poliser. Men hvor ble menneskene som heter kunder av?

Det berømte sitatet fra Memphis, TN, ”Elvis has left the building” kan omformuleres til ”Kunden har forlatt kontorbygningen”. Men hvordan kan man slutte å tenke på kundene som levende mennesker med reelle behov? Uten kunder har bedriften ingen omsetning og dermed ingen verdi! Ledere og innovatører bør spørre seg: hvordan kan vi bringe kundene inn i bedriften igjen? En konsernleder jeg kjenner avsluttet alle sine stabsmøter med følgende spørsmål: ”Av det vi har besluttet nå, hvordan påvirker det kundene positivt?” Svaret ledet ofte til at man satte seg ned igjen.

Harvard-professor Clayton Christensen stiller følgende spørsmål til ledere han møter: ”Når kundene engasjerer ditt produkt eller tjeneste til å gjøre en jobb, hva er det egentlig de ønsker gjort?” Til dette spørsmålet passer ”lavere kostnader” svært dårlig inn! Som kjent: ingen kjøper et ¾” bor, men mange kjøper et ¾” hull. Få kjøper kosmetikk, men mange kjøper skjønnhet. Få kjøper bil, men mange kjøper transport. Svaret ligger i en dyp innsikt i kundenes hverdag.

Ved slutten av dagen handler det om hvilke følelser du ønsker kundene skal ha i forhold til deg. Data fra Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI forteller oss at om lag 50 prosent av bedriftene har kunder som er tilfredse, men likegyldige! Slik kan det ikke være. Ledere på ulike nivåer må leve seg inn i kundenes hverdag. Tenke nøye gjennom deres liv og hvordan deres produkt eller tjeneste kan bidra til å gjøre hverdagen lettere for dem. Vi har i vår trendforskning pekt på at ulike kundegrupper ser etter hvordan de kan frigjøre tid til å være mer sammen med venner, frigjøre tid for ikke drukne i oppgaver, eller frigjøre tid til å oppleve flere positive ting. Hvordan bidrar dine produkter eller tjenester til at kundene kan kjøpe seg mer tid eller tilbringe den mer meningsfullt?

Apple har tenkt nøye gjennom detter: alt starter med kundeopplevelsen og hvordan denne skal være: fremragende!

De har et design som appellerer til følelsene. Man ønsker virkelig å holde eller eie deres produkter. Utformingen og innredningen av butikkene og hvordan de ansatte møter og forholder seg til kunden er gjennomtenkt med ett mål for øye: imponere. Selv emballasjen er tiltalende.

Gjennom fremragende kvalitet i de ulike produktene kan kundene umiddelbart benytte produktene uten noen vanskeligheter eller behov for teknisk assistanse. Hva er vel mer frustrerende enn å stå med noe nytt i hånden som du ikke får til å fungere?

Til slutt handler det om enkelhet i bruk eller montering. Alt er selvforklarende og intuitivt.

Resultatet er at Apple har kunder som snakker svært positivt om dem og som bryr seg om selskapet. De er lojale! De er en menighet! Det får man ikke til ved å tenke hverdagslige tanker om kostnadskutt.

Kundens Livstidsverdi: hvordan estimere?

2011-09-06T02:15:00.000-07:00

Når forskning viser at gjenkjøpsstrategier driver firmaverdi (b2b og b2c) mer enn kostnadsstrategier, må ledere i større grad tenke på hva som er viktig for kundene. Hva tilfører dem verdi og hvilken effekt har ulike tiltak som bedrer deres gjenkjøpsrate på lønnsomheten? Målet er å maksimere kundenes livstidsverdi og derigjennom firmaverdi.

Moderne markedsføringsledelse – slik vi foreleser det på BI - består av tre pilarer: markedsføringsteori, statistikk/metode, og økonomi. Jeg får fra tid til annen spørsmål fra ledere og markedsførere om hvordan de kan estimere kundenes livstidsverdi (KLV) uten å besitte for store matematikk eller statistikk-kunnskaper.

I dette innlegget prøver jeg å imøtekomme dette ønsket med å illustrere en beregningsmetode av KLV som lever opp til slagordet ”Better roughly right than excactly wrong!”. Jeg tar utgangspunkt i en konsumenttjeneste – for eksempel kjøp av kaffe fra en kaffekjede, men tilnærmingen kan anvendes på alle kontekster som har en repetitiv kjøpsatferd..

Tilnærmingen består av to faser. 1) Beregn gjennomsnittet av sentrale variabler og 2) estimering av kundens livstidsverdi (KLV).

Fase 1: Beregne gjennomsnittet av sentrale variabler.

Hva er kundenes gjennomsnitt kjøp per besøk?

Fase 2: Estimering av kundens livstidsverdi.
Her må vi introdusere noen sentrale variabler samt gjøre en antakelse om konstante verdier (tallene er tilfeldig valgt).
t = gjennomsnittlig livslengde på kundeforholdet = 20 år
r = kundenes gjennomsnittlige gjenkjøpsrate = 75%
p = profittmargin pr kunde = 21,3%
i = diskonteringsfaktoren = 10%
m = gjennomsnittlig bruttomargin pr kunde over livsløpet = 21,3% (p) x [(52 uker) x 24,3 (a) x 20 (t)] = USD 5382,94.

Det finnes ulike måter å estimere kundens livstidsverdi (KLV) – mer eller mindre avanserte. Forskning viser at metoder som på en eller annen form benytter nåverdiberegning, er de mest robuste. Nedenfor benytter jeg tre enkle estimeringsmetoder og beregner gjennomsnittet av disse igjen. Tanken er at det mest riktige svaret ligger et sted mellom ytterpunktene. Jeg benytter hele tiden notasjonene og tallene fra fase 1 og fase 2.

Ytterligere detaljering
Fase 2 gir KLV som en total av gjennomsnittet for et tilfeldig utvalg av kunders kjøpsatferd. Men noen ganger er det verdifullt å bryte tallene ned i segmenter. Man bør derfor anstrenge seg på å estimere gjennomsnittet av flere kundetyper for å finne frem til KLV for en gjennomsnittskund i forhold til en god lønnsom kunde. En slik analyses kan gi deg viktig informasjon med hensyn til 1) hvordan allokere midler slik at flere kan bli gode lønnsomme kunder eller 2) hvor mye du er villig til å betale for å tilegne deg en god lønnsom kunde.

Dersom gjennomsnittlig KLV for en ordinær kunde er USD 8.000 og tilsvarende USD 10.000 for en god lønnsom kunde, er forskjellen USD 2.000 i KLV. Forskning har vist at å investere i kundetilfredshet ofte er knyttet til kundelønnsomhet. En marginal økning i gjenkjøpsraten kan gi store effekter på kundelojaliteten og kjøpsatferden. Om vi sier at gjennomsnittlig kundetilfredshet er 82%, vet vi at denne består av noen som er svært fornøye og noen som ikke er fornøyde. La oss si at dette er 27% fornøyde, 11% misfornøyde og 62% svært fornøyde.

Spørsmålet er da: hvor mye må jeg investere for å gjøre deler av de misfornøyde fornøyd kontra deler av de fornøyde svært fornøyd og hvilken endring i gjenkjøpsraten følger av dette? Svaret er ikke åpenbart da vi må se på ulike funksjonssammenhenger mellom tilfredshet og endring i gjenkjøpsrate for de ulike gruppene. Vil en endring i tilfredshet ha størst effekt på gjennkjøpsraten for den første eller andre gruppen og hva vil det koste?

På sammen måte som man kan analysere hvor man bør investere for å bedre gjenkjøpsraten, kan man analysere hvilken kanal er mest effektiv for å rekruttere nye lønnsomme kunder. I sum handler det om hvor mye man investerer for å tiltrekke seg nye kunder, med hvilken respons, og hvilket kjøpsmønster etablerer de? Ledelsesutfordringen blir da hvordan kan man investere for å endre dette slik at KLV blir høyere?

Svaret ligger i en dyp forståelse av markedsføringsteori ispedd statistikk/metodekunnskap og evne til å regne på økonomiske konsekvenser.

Silicon Valley: En hemmelig historie!

2011-09-05T06:55:00.000-07:00

I jakten på økonomisk utvikling og velstand, leter både nasjoner og virksomheter etter innovasjonens grunnkilde. For begge handler det om å skape et klima for omstilling (kreativ ødeleggelse på industriplan) og innovasjon (i form av kreativ innovasjonskultur på virksomhetsplan).

I denne anledning er det mange ( inkludert meg selv) som har sett til California og Silicon Valley og hva er det de gjør som er så vellykket. Spørsmålet stilles for å finne ingrediensene og så kopiere dem. Mange politikere og forretningsleder har besøkt The Valley med dette for øye.

Mens forslagene og ideene er mange, sier kritiske røster at man ikke kan kopiere Silicon Valley. Jeg tror de tar feil! I den beste video beskrivelsen av hvordan The Valley ble til "The Secret History of Silicon Valley" av Stanford Professor Steve Blank, som jeg har kommet over (MRK: Videoen tar ca 20+ minutter), fremheves tre ting.

For det første. Myndighetenes investering i forskning ved utvalgte universiteter: først East Coast (Harvard, MIT) så Stanford og CalTech på vest kysten for å løse konkrete utfordringer i og etter den 2. verdenskrig.

For det andre. En eller flere ildsjeler med visjoner og innsikt. Frederick Emmons Terman (1900-1982) ved Harvard Research Lab ble en slik ildsjel da han flyttet tilbake til Stanfords School of Engineering i 1951 og senere ble Provost for Stanford. Hans genistrek var 1) sikre Stanford Regjeringsfinansiert forskning i fbm den kalde krigen, 2) oppfordre sine master studenter om å etablere sine egne firmaer (ikke ta en PhD eller ta jobb i et etablert selskap) og 3) velvillig gi fra seg forskningsresultater slik at man kunne starte egne bedrifter på tomten som Stanford eide (i dag Stanford Research Park). Hans mest kjente studenter er William Hewlett og David Packard. At grunnleggerne av Google ( Larry Page og Sergey Brin) kommer fra samme sted, bør ikke overraske noen.

En annen viktig person i lagingen av Silicon Valley, var William Bradford Shockley Jr. (1910 – 1989) som kom til The Valley som professor ved Stanford. Shockley var en oppfinner av rang og la grunnlaget for transistoren - noe han vant Nobelprisen i fysikk for (sammen med to andre) i 1956. Fra Shockleys initiativ gjennom 1950 og 1960-årene ble det etablert hele 64 bedrifter (blant annet Fairchild Semiconductor og Intell) - dette var grunnlaget for navnet Silicon Valley.

For det tredje. Mens USAs finanselite la merke til nyskapingen i The Valley, begynte sakte venture kapital på Øst-kysten å finne veien dit - først gjennom familiefonds. Senere gjennom profesjonelle venture selskaper. Til slutt ved at Myndighetene endret skattereglene for kapitalbeskatning (noe som gjorde det lønnsomt å investere) og at Pensjonsfondene kunne investere 10% av sine kapital i venture selskaper. På denne måten flommet ny frisk kapital til the Valley over natten.

Oppsummert: Jeg mener at et Silicon Valley kan skapes i Norge ved at Regjeringen kan velge ut noen utvalgte forskningsmiljøer i Norge som mottar betydelige forskningsmidler til konkrete oppgaver. Disse miljøene må ha sterkt fokus på entreprenørskap i sine utdanningsprogrammer og legge tilrette for nyetablering av selskaper. Forskningsbaserte ildsjeler som generøst deler sin viten med andre som starter bedrifter understøttet av rikelig tilgang på risikovillig kapital. Det meste finnes i dag langs Ring3 i Oslo (UiO med medisin og samfunnsøkonomi og BI med business) og ikke minst i Trondheim med Sintef og NTNU.

I Norge har vi det meste (rikelig med kapital og et stort behov for kunnskap innen definerte områder), men leter etter ildsjelene og entrepørskapsånden. Mens dette kan kultiveres, tror jeg viljen til å satse stort på smale ledende miljøer, sitter lengst inne i forsknings-Norge hvor midler fordeles sosialdemokratisk = like lite til alle. Av det blir det ingen Valley eller Peak!

Kundedata til begjær (og besvær)

2011-08-30T05:42:00.000-07:00

Skrevet sammen med Francis D’Silva, Senior Manager Accenture Norge.

Den 1) elektroniske hverdag gir oss muligheter vi aldri har hatt tidligere. Samtidig representerer den nye problemstillinger - innsamling og bruk av kundeinformasjon er én. Våre personopplysninger og utallige gjøremål i den virkelige og virtuelle verden lagres i bedriftenes databaser som kundeinformasjon. Til sammen utgjør denne informasjonsmengden en betydelig økonomisk verdi for mange – noe som gjør den attraktiv å utnytte!

Informasjonssamfunnet er kjennetegnet ved at data om kundeforholdet er gull verd. Tilgang på, og smart bruk av kundedata, kan gi bedriftene et konkurransefortrinn. Teknologien gjør det mulig å registrere og lagre viktige opplysninger basert på kundenes bruksmønster i et omfang vi aldri tidligere har opplevd.

Grunnleggeren av stiftelsen «En PC pr barn», Nicholas Negroponte, var den første som satte navn på fenomenet - «Slug trail»- i boken Being Digital fra 1996. I dag kalles det elektronisk fotspor. Med Internett og sosiale medier har elektroniske fotspor eksplodert - noe følgende tall viser.

Mens det på YouTube lastes opp 35 timer med vidoer hvert minutt, blir det hvert sekund gjort 700 Facebook-oppdateringer, sendt 600 Twitter-meldinger og gjort 34000 Google-søk. I USA utgjorde Internett-handelen i 2010 165 milliarder dollar, noe som tilsvarer en økning på 14,8 prosent. Det er en langt sterkere vekst enn det vi ser i vanlig handel. I følge eMarketers er omsetningen anslått til 190 milliarder dollar i 2011 og 270 milliarder dollar i 2015. I følge samme kilde vil nesten 90 prosent av nettbrukerne over 14 år surfe på nettet etter produkter og tjenester. Av disse vil omlag 80 prosent foreta et kjøp. Husk at all aktivitet på Internett blir lagret.

Men internett er bare en av kildene til kundeinformasjon. I tillegg bruker vi kredittkort for å betale, sosiale medier for å kommunisere, bombrikke i bilen, og mobiltelefonen har vi tilgjengelig 24/7. Kunnskap om kundenes gjøremål er gull verd.

I følge McKinsey- rapporten - «Big Data: The Next Frontier for Innovation, Competition and Productivity»- er det store gevinster å hente ved å anvende avanserte teknikker for å fange kundeinformasjon. Innen helsesektoren i USA kan man spare 300 milliarder dollar - hovedsakelig på grunn av bedre pasientbeslutninger. Detaljistene kan gjennom mer effektiv kundebehandling øke fortjenestemarginene med 60 prosent. På verdensbasis vil lokaliseringsdata (data generert fra for eksempel Foursquare, Gowalla) gjøre økonomien mer effektiv ved at kjøper og selger finner hverandre lettere - effekten anslås til om lag 600 milliarder dollar.

La oss for et øyeblikk tenke oss at kundene (ikke bedriftene) eier sine egne bruksdata. Hva ville det bety for dem?

For det første kan kundene lett sende sin brukerhistorikk over til en annen leverandør, og be om et konkurrerende tilbud. For det andre kan lagring av kjøpshistorikk, og spesielt kvitteringer, forenkle klage- og returprosesser. For det tredje kan lagring av betalingstransaksjoner på tvers av institusjoner gi kundene bedre oversikt over deres økonomiske forpliktelser ref Selvangivelsen.

Men hva er praksis i dag? Enkle forespørsler til ulike bedrifter tyder på at bedriftene definerer kundedataene som sin eiendom - noe som skaper byttekostnader og inneffektiv konkurranse.

Mens telekommunikasjonsnæringen har måtte gi etter for at kundene kan ta med seg sitt gamle telefonnummer til den nye leverandøren, kjemper bankene hardt for at dette ikke skal skje med kontonumrene. Resultatet er at vi, i følge data fra Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI, har en bankbransje kjennetegnet ved lav kundetilfredshet (74: skala 0-100), høy kundelojalitet (79) og liten mobilitet.

Økt konkurranse om kundene er noe vi ønsker innen en rekke bransjer. Mest prekært er dette for norske strømleverandører - en bransje som siden 2002 har ligget blant de ti dårligste i kundetilfredshet på Norsk Kundebarometer ved BI.

Innen markedsføringsfaget heter det at kunden er kongen fordi de kan stemme med føttene og ta med seg lommeboken til en annen leverandør dersom de ikke er fornøyd. Informasjonssamfunnet har gjort at bedrifter som har kunnskap om kundene, er konger ved at det blir vanskeligere for kunden å bytte når ikke de eier sine egne bruksdata. På denne måten blir kundedata til begjær og besvær.

1) Gjengitt i Dagens Næringsliv Etterbørs 31 august 2011

Jobs betydning for Apple

2011-08-25T23:24:00.000-07:00

Et 1) samlet mediebilde etter onsdagens annonsering av Steven Jobs avgang som leder av Apple, har vært preget av store ord. Fra nåtidens Henry Ford via innovasjons guru til markedsføringsgeni. Historien viser at de alle har rett.

I 1984 lanserte Apple Macintosh gjennom sin "Hall of fame" reklamefilm som spilte på George Orwells bok "1984". Fordi reklamefilmen i seg selv var en innovasjon, ble den vist på samtlige av USAs nasjonale TV-nettverk som en nyhetssak samme dag! Ikke verst. I reklamefilmen fremkom det med all tydelighet at Apple var en motstrømskandidat.

Det mange ikke vet eller husker, var at Macintosh ikke var den første mus og grafisk brukergrensesnitt PC'en på markedet. Men den hadde et annet attraktivt desing, var svært brukervennlig og hadde høy kvalitet.

I 2001 lanserte de en "gammel" teknologi MP3-spillere på en helt ny måte: iPod. Igjen var det snakk om et revolusjonerende nytt produkt. Desing, kvalitet og enkelthet var igjen grunnleggende. På veien mot iPod var det et stort hinder: tilgang på musikk på en enkel måte. Løsningen var iTunes som har blitt verdens største musikkbutikk. At Apple aldri hadde vært i musikkbransjen, er en annen historie, men viser litt av Jobs intuisjon og risikovillighet.

I 2007 lanserte Apple iPhone - ikke den første smartphonen på markedet, men den mest attraktive. Nokia, den gangen den dominante mobilleverandøren, lurer ennå på hva det var som skjedde da gulvet forsvant under beina deres. Resepten var igjen den samme: design, kvalitet og enkelhet. Nøkkelen til iPhone ligger ikke så mye i mobilfunksjonen, men i alle appene som har vokst opp rundt den.

I 2010 lanserte de igjen noe revolusjonerende: iPad. Et produkt ingen hadde sett før og ingen visste hvordan ville klare å presse seg inn mellom iPhone (smartphone) og PC'en. I dag vet alle hvordan den utmerket passer inn og ikke minst spiser seg inn på PC-markedet. Jobs kalte under lansering av iPad2 i februar 2011 tiden etter lanseringen av iPad1 "The post-PC area" og at "the others simply don't get it". At Jobs. som da var sykemeldt fra Apple, ble mottatt med stående ovasjoner, sier alt om hans stilling blandt brukerne.

At Steven Jobs har vært til glede og nytte for de mange millioner brukere av Apples produkter er åpenbart: dominerer innen musikk, MP3, smartphone og Tablet. Men hva har Steven Jobs betydd for aksjonærene?

Ved lanseringen av Apple i desember 1980 var aksjen justert for split etc notert til USD2,75. Innen 1983 var aksjen i USD 8. Den nådde da et platå siden flaggskip produktet MacPC slet i markedet. Dette ledet til den opprivende konflikten med daværende administrerende direktør for Apple, John Scully. Resultatet var verdens historiens største feiloppsigelse. Da Jobs ble forvist fra sitt eget selskap 31 mai 1985 var aksjen notert i USD 1,98 og mørke finansielle skyer lå over selskapet. I 1996 kom Jobs tilbake til Apple og resten er historie. I dag kjemper selskapet med EXXON om å være verdens mest verdifulle selskap og aksjen noteres til USD368. Bottom line: Steven Jobs har vært gull verdt for aksjonærene. Men hva nå?

Nå, i Apples post-Job æra, sitter brukere og aksjonærer og lurer på hva Tim Cook kan gjøre av mirakler for dem. Vil Steven Jobs "midas touch" kunne fortsette? For de neste tre årene er det ingen grunn til bekymring da selskapet vil følge Jobs veikart, men der etter? Nøkkelen ligger i hvorvidt Cook klarer å beholde nåværende lederteam og tiltrekke seg talenter på samme måte som Jobs gjorde. Allerede nå vet vi at lederen av Apples fantastiske Apple stores har forlatt dem for å jobbe i J.C.Penny. Er han den første av mange? Svaret ligger i Tim Cooks hender.

1) Gjengitt i Aftenposten Økonomi 30 august 2011.

Steven Jobs gir seg

2011-08-24T21:24:00.000-07:00

Apples leder gjennom mange år, Steven Jobs, går av som administrerende direktør for å bli styreformann og erstattes av Tim Cook. Dette var det overraskende budskapet formidlet onsdag etter børs stenging i USA. Tim Cook har ledet selskapet mens Jobs har vær sykemeldt. Jobs siste offentlige opptreden var i i forbindelse med lansering av iPad2 i februar. Publikums spontane reaksjon på hans tilstedeværelse var stående applaus - noe som vitner om emosjonelle bindinger og hans betydning for Apple. Steven Jobs oppsigelsesbrev er gjengitt under:

To the Apple Board of Directors and the Apple Community:

I have always said if there ever came a day when I could no longer meet my duties and expectations as Apple’s C.E.O., I would be the first to let you know. Unfortunately, that day has come.
I hereby resign as C.E.O. of Apple. I would like to serve, if the Board sees fit, as Chairman of the Board, director and Apple employee.
As far as my successor goes, I strongly recommend that we execute our succession plan and name Tim Cook as C.E.O. of Apple.
I believe Apple’s brightest and most innovative days are ahead of it. And I look forward to watching and contributing to its success in a new role.
I have made some of the best friends of my life at Apple, and I thank you all for the many years of being able to work alongside you.

Steve

Dette er andre gang Jobs forlater Apple. Første gang ble han bedt om å gå, men kom tilbake i 1996. Denne returen var begynnelsen på de fantastiske produktene iMac, iTunes, iPod, iPhone og iPad. Innovasjonene har brakt dem fra en finansiell vanskelig situasjon den gang da til å være verdens mest verdifulle selskap i dag. Veien har gått gjennom radikal - ikke marginal - innovasjon koblet med design.

Steven Jobs har vært kjent for sin risikovillighet, følelser for hva kundene virkelig ønsker og en god porsjon intuisjon. Hans holdning var at fordi Apple visste best hva som var fremragende produkter, trengte de ikke å spørre kundene. Markedsanalyser forekom derfor sjeldent.

Tim Cook (50 år), best kjent for sine prestasjoner innen logistikk, tar nå over den daglige driften av Apple. Cook er kjent for en enorm arbeidskapasitet, sin reisevillighet, er et geni med regneark og har en sterk analytisk tilnærming til alle forretningsproblemstillinger. Vi står dermed ovenfor Jobs intuisjon, kreativitet og risikovillighet og Cooks analytiske regneark tilnærming til business. Hva er best?

Nå tror jeg ikke dette er et problem på kort sikt da det meste av nye produkter etc er definert for de neste tre til fire år. Men når Jobs produktveikart tar slutt må Cook ta over. Da vil vi se hva den nye lederbenken har av visjoner og energi. Å produktutvikle etter Jobs er vanskelig. Foreløpig er Appleaksjen ned med fem prosent basert på den dårlige nyheten om Steven Jobs avgang. Dette tror jeg er mer emosjonelt enn rasjonelt og aksjen vil hente seg raskt inn igjen.

Innovasjoner: firmaverdi og risiko

2011-08-14T17:03:00.000-07:00

”Make no small plans. They only stir your stomach”Phillip Kotler.

En leders mandat er å øke verdien av selskapet til glede for eierne. Dette kan skje gjennom reduserte kostnader, økte inntekter, eller oppkjøp av andre virksomheter. I den senere tid har lansering av nye produkter og tjenester fått oppmerksomhet. At innovasjon er vanskelig og risikofylt er kjent, men gir de økt firmaverdi?

Mange ledere ser på innovasjon som et strategisk tiltak som skal gi økt vekst og finansiell avkastning. Sånn sett skulle man tro at innovasjon var som en rød løper til lykkelige ledere og aksjonærer. Slik er det ikke for alle innovasjonsinvesteringer.

En Boston Consulting Group studie (1)fra 2005 viser at mens 74 prosent av 940 ledere regnet med å bruke mer penger på innovasjon enn i tidligere år, var mer enn halvparten misfornøy med avkastningen på innovasjonsinvesteringene. Dette gir grunnlag for å stille følgende spørsmål: Justert for risiko, gir innovasjoner økt firmaverdi?

Dessverre er den akademiske litteraturen uklar på området. Mens noen studier hevder at innovasjon vil lede til bedre økonomisk avkastning, hevder andre at marginale investeringer (som utgjør 90 prosent av alle innovasjoner) har liten eller ingen innvirkning på firmaverdi. For alle gjelder den økte risikoen som følger av kommersialisering av nye produkter og tjenester - noe jeg tidligere har beskrevet som en Russisk rulett.

Når vi vet at de aller fleste innovasjoner flopper i markedet, kan det være naturlig å anta at ledere, for å balansere ROI og risiko, foretrekker marginale innovasjoner fremfor radikale. Men er dette en riktig beslutning?

Vanligvis deler man innovasjoner inn i radikale og marginale som uttrykk for fordeler for kundene. Mens radikale innovasjoner er nye produkter og tjenester som gir kundene vesentlige nye fordeler ( for eksempel minnebrikker for PCer), vil marginale innovasjoner ikke gi kundene vesentlige nye fordeler ( for eksempel joggesko med støtdemping).

Fra en investors synspunkt vil de foretrekke å investere i en aksje som ikke bare har normal renteavlasting (det vil si en lønnsomhet som justert for risiko gir en nåverdi lik null), men en som gir en avkastning utover dette – en super profit - uten at virksomheten eksponeres for utilbørlig risiko. Men hvordan kan vi knytte dette investorønsket til lederes beslutning om å satse på marginale eller radikale innovasjoner?

For å kunne adressere dette på en strukturert måte, må man besvare følgende tre spørsmål:
1) Hvilken effekt har radikale og marginale innovasjoner på virksomhetens normale lønnsomhet?
2) Evner slike innovasjoner å gi en lønnsomhet utover en normal rente?
3) Hvilken effekt har slike innovasjoner på virksomhetens risikoprofil?

Om det er usikkerhet med hensyn til innovasjoners kommersielle suksess, kan det være at det er forskjell mellom avkastningen på radikale innovasjoner og marginale innovasjoner? Åpenbart er sannsynligheten for adopsjon mer usikker desto nyere innovasjonen er for kundene – noe som skulle tilsi en lavere avkastning på slike innovasjonsinvesteringer. Men er det da slik at marginale innovasjoner har en lettere adopsjon og dermed en høyere avkastning utover det normale?

Fordi all innovasjon er risikofull, hvilken effekt på virksomhetens risikoprofil – det vil si evne til ikke gå konkurs – har slike radikale og marginale investeringsprosjekter? Så langt har ingen gitt svar på disse sentrale spørsmålene.

I en artikkel i Journal of Marketing (2) adresserer forfatterne denne problemstillingen. Konkret studerte de effektene av 20.000 nye lanseringer innen forbrukervare sektoren med hensyn til effekt på normal avkastning (normal rent), ekstra avkastning (economic rent) og virksomhets risiko.

Analysene konkluderer med at radikale innovasjoner er forbundet ikke bare med normal avkastning, men også også en ekstra avkastning - en super profit. I tillegg fant de at for hver radikal innovasjon virksomheten gjorde, økte firmaverdien i gjennomsnitt med USD4,2 millioner. Radikale innovasjoner er også forbundet med økt risiko for virksomheten, men denne effekten blir mer enn kompensert for den ekstra avkastning investeringen gir. På den annen side gir marginale innovasjoner kun en økning i den normale lønnsomheten uten å ha noen effekt på virksomhetsrisikoen.

I tillegg til en rekke teoretiske implikasjoner, har denne den studien en rekke ledelsesmessige implikasjoner.

Styremedlemmer skal vite at radikale innovasjoner er mer lønnsomme enn marginale, men at de øker den finansielle risikoen. Men mer-avkastingen mer enn kompenseres for den økte risiko. Dette skulle tilsi at flere midler allokeres til radikale
innovasjons prosjekter tiltross for den økte risiko fremfor marginale forbedrings prosjekter.

Toppledere skal vite at marginale innovasjoner holder virksomheten aktiv og i ”business”, men radikale innovasjoner er grunnlaget for langsiktig vekst og økt lønnsomhet – ikke marginale. Videre skal ledere vite at samspillet mellom marginale og radikale innovasjoner er at for de aller fleste virksomheter trengs mange marginale innovasjoner for å komme på en radikal. Man kan ikke bar satse på radikale innovasjoner.

Å utvikle en ambisiøs og produktiv innovasjonskultur er noe av det viktigste ledere kan gjøre. Viljen til å skape virkelige verdier for kundene er det som kommer aksjonærene til gode på sikt. Før Apple skapte iTunes, iPod, iPhone, og iPad hadde de en normal avkastning – den finansielle tilstanden var deretter. Skiftet kom ved lanseringen av de nye og radikale produktene og tjenestene og den mer-avkastning dette skapte. I dag er Apple det mest verdifulle selskapet i USA.

Innlegget er publisert som kronikk i Ukeavisen Ledelse 2. september 2011.

Referanser:
(1)"Innovation 2005”, Boston: BCG.
(2) Alina B. Sorescu & Jelena Spanjol (2008): ”Innovation’s effect on firm value and risk: insights from consumer package goods”, Journal of Marketing, Vol 72 (Mars), ss 114-132.

22 juli: Norges Sorte Svane!

2011-08-01T08:37:00.000-07:00

22 juli 2011 skjedde det som ingen trodde var mulig – hendelsene var helt usannsynlig. Slike overraskende hendelser med betydelig innvirkning kalles sorte svaner. Paradoksalt har vi at mens samfunnsutvikling skjer gjennom økonomiske, sosiale og juridiske tiltak, er det de usannsynlige hendingene som virkelig endrer samfunnet – på godt og vondt.

Norge er samfunn preget av ro og forutsigbarhet. Innenfor rammene av demokratiske politiske prosesser støtter politikerne seg på et utall av utredninger og analyser utviklet av svært kompetente mennesker i privat og offentlig sektor. Konklusjoner og anbefalinger danner fundament for politiske debatter og prioriteringer. Et side poeng med dette er at vi ikke skal bli overrasket av uforutsette hendinger nasjonalt og internasjonalt.

Til tross for all innsats for å skape gode og trygge rammer for velstandsutvikling, inneholdt 22 juli noe ingen hadde forutsett – slik det er med tsunamier, finanskriser, eller børskrakk.

Fordi slike hendinger hender oftere enn vi liker å tro, finnes det en teori for dette: The Black Swan Theory eller Theory of Black Swan. Teorien ble popularisert gjennom bestselger boken ”The Black Swan” (2007) skrevet av Nassim Nicholas Taleb. Metaforen går tilbake til 1697 da man oppdaget for første gang at det fantes sorte svaner i Australia. En sort svane har hele tiden vært et uttrykk for noe som var umulig. En Sort Svane har tre kjennetegn:
• Den er vanskelig å forutsi selv på bakgrunn av våre normale forventninger eller vår kollektive forståelse av vitenskap, økonomi og teknologi.
• Det er umulig å beregne sannsynligheten for ulike følgeskader av den ved hjelp av vitenskapelige metoder.
• Etter at den har inntruffet evner vi å forklare hvorfor den inntraff.

Det som gjør at høyst usannsynlige hendelser kan inntreffe, tiltross for all innsats for å unngå dem, kan knyttes til en menneskelig svakhet: begrenset rasjonalitet. Et begrep som Herbert Simon, Nobelprisvinneren i økonomi, utviklet i forbindelse med sin beslutningsteori. Kort fortalt er alle beslutninger og analyser begrenset av den informasjonen vi har tilgang til, vårt eget intellekt, og den korte tiden vi har til disposisjon.

Politikere, byråkrater og alle som planlegger eller analyserer på bedrifts eller samfunnsplan gjør dette innenfor gitte tidsfrister, tilgjengelig informasjon og sitt eget intellekt. På bakgrunn av sin utdanning og yrkeserfaring benytter de historien og profesjonens virkelighetsforståelse til å se fremover, trekke konklusjoner og gi anbefalinger. Men sorte svaner oppstår nettopp fordi de ligger utenfor vår fatteevne.

En sideeffekt av en dramatisk hendelse er at den endrer vår virkelighetsoppfatning. Preget av hendelsen roper vi på tiltak for at dette ikke skal skje igjen. For eksempel aldri mer 22 juli gjennom mer overvåking! Eller et krav om strenger straff for den siktede ved å fravike den vanlige straffen på 21 år ved heller å benytte ”angrep på menneskeheten” som argument. For mange er kravet motivert med hevn fremfor det preventive signalet om strengere straff.

Evnen til å stå i mot emosjonelle eller hevnpregede tiltak, er det som beskriver et høyverdig demokratisk samfunn. Selv under ekstreme forhold må vi holde på våre idealer om menneskeverd, rettsstat, åpenhet og demokrati. Det kan være "Vårt lille lands" bidrag til Sort svane teorien.

Terror og merkenavn

2011-07-27T16:02:00.000-07:00

Terroristen bak bombeangrepet på Norges politiske episenter og nedslakting av uskyldige unge AUF'ere på Utøya, har gjennom sitt Internett-distribuerte manifest knyttet seg til merkenavnet
Lacoste. Spørsmålet er hvorfor gjør han det og hva betyr det for Lacoste og andre merkenavnet?

Alle merker er bygget opp gjennom et sett av assosiasjoner vi gjør når vi ser logoen, ser eller hører navnet. Felles krav til de valget assosiasjonene er at de må være positive, langsiktige og at målgruppen har tillit til at leverandøren kan knyttes til assosiasjonen. For eksempel merkenavnet Volvo er blant annet knyttet til sikkerhet. Dette er positivt (ingen er imot sikkerhet), det er langsiktig (sikekrhet er ikke motepreget) og Volvo har vist gjennom sine mange innovasjoner at målgruppen kunne ha tillit til at de tar sikkerhet på alvor.

På samme måte har Lacoste møysommelig bygget opp sine merke assosiasjoner. Selskapet La Chemise Lacoste ble grunnlagt i Frankrike i 1933 av René Lacoste sammen med André Gillier. Til å begynne med var det bare den berømte poloskjorten som Lacoste hadde benyttet på tennisbanen. Han hadde selv valgt krokodille logoen som uttrykk for sin appetitt på å vinne. I dag tilbyr selskapet en hel rekke eksklusive produkter (klokker, parfyme, sko, skjorter, etc). Mange vil si at Lacostes assosiasjoner er knyttet til blant annet kvalitet, prestisje, og verdikonservativ livsstil.

Det er dette massemorderen også fremhever ved merket og som motivasjon for hvorfor han benyttet akkurat dette merket. Han kunne ha valgt andre merker som for eksempel Abercrombie Fitch, Gant eller Ralph Lauren som sies å ha mye av de samme assosiasjonene. Men han valgte Lacoste som uttrykk for sine egne anti-islamistiske verdier. Har dette betydning for Lacoste?

At en massemorder står frem og knytter seg til et gitt merkenavn kan defineres som et eksternt sjokk til merkenavnet. Heldigvis er kunde-initierte merkevaresjokk noe som forekommer sjeldent. De aller fleste forbrukere og interessenter vil se dette som tilfeldig og utelukkende en gal manns preferanser. Selskapet vil ikke knyttes til slike preferanser eller holdninger. Som sådan tror jeg ikke det er noe problem for Lacoste. Men hva skjer når en større gruppe knyttes til et merkenavn?

Det engelske merket Burberry ble knyttet til fotballpøbler– såkalte casuals - ved at disse begynte å bruke baseball caps med det karakteristiske mønsteret. Dette ble et problem for Burberry da de kunne risikere at større deler av deres målgruppe kunne vende seg mot dem i avsky mot hooligans og slutte å kjøpe deres produkter. Løsningen var å slutte å tilby baseball caps. Heldigvis for Burberry valgte ikke hooliganene andre deler av Burberrys sortiment - noe som kunne betydd deres undergang.

Den norske massemorderen knyttet seg til det ekstremt islam-fiendtlige English Defence League (EDL). Det er å håpe for Lacoste at EDL ikke benytter deres produkter. At lederen av EDL i et Dagsrevyintervju 28 juli fremsto med Lacoste poloskjorte, kan være en ren tilfeldighet. Om det skulle vise seg å ære en link mellom EDL og Lacoste merket, vil Lacoste få en travel høst med å distansere seg både fra vår massemorders handlinger og hva EDL står for. Et svært verdifullt merkenavn står på spill på grunn av en gal kunde og en ekstrem gruppering. Sånn sett kan 22 juli ha krevd et nytt uskyldig offer.

Murdoch-gate og merkenavn

2011-07-20T02:48:00.000-07:00

Før attentatmannen slo til mot Regjeringskvartalt og Utøya 22 juli, var sommeren preget av sultkatastrofen på Afrikas horn og skandalen i Rubert Murdochs News of the World. Det siste er mitt ærend.

Gjennom Murdoch-gate har sentrale aktører fra presse, politi og politikk (3xP)blitt implisert og eksponert i fullt flomlys. I tillegg til en samrøre av de tre P'er, avdekker saken to problemstillinger: er det noen forskjell på om når ledere dummer seg ut enn om organisasjonen ikke leverer som forventet?

Historien er full av tilsvarende kriser. Spesielt godt husker jeg det globale revisjons- og rådgivningsfirmaet Arthur Andersen med 85000 ansatte. Selskapet reviderte blant annet det Texas-lokaliserte energiselskapet Enron.

En håndfull Arthur Andersen revisorer avdekket ikke at Enron var teknisk konkurs og hadde bedrevet en rekke illegale finanstransaksjoner. Fordi revisjon er basert på tillit mellom revisor, selskapet, og aksjonærene, mistet Arthur Andersen klienter fortere enn de klarte å skape nye. Konkurs var uunngåelig og i 2002 leverte de inn sin lisens til å drive revisjon - nesten 90 års historie var over. Et sterkt merkenavn hadde null verdi.

I Norge har Tine, NSB og Telenor vært gjenstand for handlinger som har rammet deres merkenavn.

Et merkenavn inneholder så mangt, men kan i prinsippet avgrenses til kvalitet og tillit - to faktorer som ofte henger sammen. Et angrep på merkenavnet kan komme fra ett av tre områder: sentrale lederes klandreverdig atferd, mangelfull kvalitet i leverte varer og tjenester, og dårlig kundebehandling.

I Murdoch-saken er illegale arbeidsmetoder er det samme som mangelfull kvalitet i leverte varer og tjenester og sentrale redaktørers rolle det samme som klandreverdig lederatferd.

Reaksjonene uteblir ikke. Allerede nå rapporterer kioskselgere i England om fallende kjøp av Murdoch-aviser. Folks avsky mot deres arbeidsmetoder gjør at kundene heller kjøper andre aviser. I neste runde forventer jeg at annonsører vil følge leserne over til de andre mediene.

Parallelt er politikernes holdning til Murdoch er over natten snudd fra frykt til forakt. En konsekvens var at Murdoch måtte trekke seg fra å ta over Englands nest største TV-imperium. Politikere i andre land vil også stå opp mot Murdoch. USA har allerede varslet en gjennomgang av for eksempel Wall Street Journal, New York Post og Fox News.

Når Murdoch gradvis mister sin maktbase og hans aviser sin kundebase, er det bare et tidsspørsmål før medieimperiets finansielle stilling vil være truet. Men hva er verst med hensyn til effekt over tid av klandreverdig lederatferd eller dårlige tjenester?

Data fra Norsk Kundebarometer ved BI og observasjoner som kollegaer Pål Silseth og Bengt Lorentzen har gjort basert på 15 år med data for sentrale norske virksomheters kundetilfredshet, gir et spennende bilde. Angrep på merkenavnet skapt av lederes klandreverdige atferd har en mindre negativ effekt enn mangelfull kvalitet i leverte varer og tjenester eller dårlig kundebehandling. Forklaringen er enkel og logisk.

Når ledere gjør noe uetisk ser kundene dette ofte som et isolert fenomen løsrevet fra organisasjonens øvrige kvaliteter. Når styret eller øverste leder resolutt fjerner de impliserte ledere vil kundene oppfatte dette som at problemet er borte og at bedriften er tilbake på sitt gode gamle spor. Mangel på handling vil derimot bli oppfattet som et svakhetstegn og beskrivende for virksomhetens organisasjonskultur. Kundene reagerer med lav tilfredshet, økt kundefrafall og omfattende negativ vareprat.

Kundene ser mangelfull kvalitet i leverte varer og tjenester eller dårlig kundebehandling som uttrykk for dårlig ledelse og mangelfull kompetanse om det virksomheten holder på med. I konkurranseutsatte næringer vil alternativene være mange og kundemobilitet et faktum. Om ledere reagerer på lav kvalitet er tiden det tar for å bringe kunderelasjonene tilbake til gamle nivåer svært lang - ofte syv til åtte år.

Kunder har en enestående evne og vilje til å tilgi når ting går galt. De ønsker at gamle kjære relasjoner skal bestå og gir virksomhetene en ny sjanse når de ser at ledere griper fatt i det som er galt. Murdochs resolutte nedleggelse av News of the World var et forsøk på å vise handlingskraft.

Hva gjelder Tine, NSB og Telenor, er det bare NSB som virkelig sliter med et dårlig merkenavn. Mens Tine ble frikjent handlet Telenor resolutt. Deres merkenavn er dermed bevart. NSB har ikke evnet å vise til handlingsevne og sliter med et svært dårlig merkenavn. Monopol, konkurranseskjerming og statssubsidier er deres eneste garanti for fortsatt drift. Vi kunne sannelig trenge et NSB-gate i Norge. I mellomtiden får vi lære av Murdoch-gate!

Innover for "Return on Time"

2011-06-29T16:36:00.000-07:00

Det er direkte galt å si at "i de gode gamle dager var allting bedre". Da levde man kummerlig og arbeidet hardt og lenge - selv for enkle ting som for eksempel belysning.

I boken ”The Rational Optimist” skriver Mat Ridley at mens antall sekunder man måtte arbeide for en times belysning i 1750 var 180.000 , trengte man kun å arbeide 0,5 sekunder for det samme i 2011. Den frigjorte tiden ble benyttet til utvikling av nye produkter og til å handle med andre. Resten er historie!

Adam Smith så innovasjon og handel som grunnleggende trekk ved homo sapiens da han skrev: "Innovation is the rightful child of the human propensity to truck, barter, and exchange one thing for the other".
Gjennom spesialisering av arbeidsoppgaver, ref The Pin Factory, har innovasjon gitt eventyrlige gevinster. Når man kan bytte eller handle spesialiserte varer eller tjenester med andre, oppnår man høyere produktivitet, bedre kvalitet og lavere kostnader samt bedre og mer verdifulle løsninger for kundene. I dag handler det om utvikling og deling av ideer: la ideer ha sex!

Men innovasjon og handel anspores ikke bare av et karaktertrekk ved mennesker, men også av muligheten til å bli rik og berømt. Den Østerrikske økonomen Joseph Schumpeter så dette som sentralt for at entreprenørene skulle stimuleres til innsats og være villig til å ta betydelig risiko.

Alle innovasjoner må dekke et grunnleggende behov. Ett grunnleggende behov, som vi avdekket i forskningsprosjektet Verdi-drevet tjeneste innovasjon, var "return on time" (RoT) - et dyptfølt ønske om å få mer ut av den knappe tiden man har til disposisjon. En nærmere studie av fenomenet avledet tre konkrete aktiviteter mennesker gjør for å bedre sin RoT:

1) kjøpe tid ved å investere i utstyr som erstatter manuell innsats. Eksempler kan være vaskemaskiner, datamaskiner, etc. Poenget er at man kjøper"noe annet" til å gjøre jobben for en. Den frigjorte tiden kan anvendes til andre mer produktive oppgaver.

2) spare tid ved å mobilisere eller reorganisere egne ressurser. Vi så dette gjort på tre måter:
a) mer effektiv bruk av tiden som var tilgjengelig ved å presse flere oppgaver inn i tilmålt tid. For eksempel fjerne dødtid når man er på korte ferie og dermed oppleve flere ting.
b) bedre prioritering av de viktigste oppgavene
c) utføre flere oppgaver samtidig. For eksempel høre på lydbok mens man kjører bil, besvare emailer på vei til og fra jobb, etc.

3) bedre anvendelse av tiden man har frigjort ved for eksempel bedre balansering mellom jobb og fritid, tid med andre i forhold til tid alene, eller mellom aktiviteter.

For å virkelig forstå hva dette betyr for kundene anbefaler vi bedrifter å segmentere sine sluttkunder som en funksjon av livsløpet:

Det tomme rede 1 er unge mennesker under utdanning eller i etableringsfasen. Vi kaller dem " young, free and simple"

Det fulle rede er midt i etableringsfasen med familie, barn, karriere og økt gjeldsgrad. Vi kaller dem "chaos in my life".

Det tomme rede 2 er livet med barn ute av hjemmet. Fasen kan deles i to: i og utenfor yrkeslivet.

Behovet for løsninger når man skal kjøpe, spare eller anvende tiden, vil variere sterkt mellom de ulike fasene i livet. Det er viktig at markedsorienterte og innovative bedrifter trenger inn i hver fase og forstår hvordan livet leves og hva som er verdifult for kundene.

Målet er å overkomme adopsjonsbarrieren. Den mest effektive måten er å tilby kundene noe som er verdifult for dem - noe som utløser betalingsvilje. For å øke evnen til å se ting utenfor den vanlige boksen anbefaler vi bedrifter å søke ekstern hjelp - hjelp som kan bidrar til at innovatører ser ting fra en annen vinkel. Å bryte ned fastgrodde tankemønstre krever kraft og vilje.

Husk Clayton Christensens gode spørsmål: hvilke jobb ønsker kundene gjort når de engasjerer dine produkter og tjenester? Vi mener at RoT er et område hvor kundene leter etter bedre løsninger. Bedriftenes utfordring er å innovere slik at denne jobben blir enklere for kundene.

Vi mener at bedrifter som med bakgrunn i sine produkter og tjenester, hjelper kundene til å kjøpe tid, spare tid eller anvende frigjort tid på en bedre måte (med andre ord øke avkastningen på investert tid), vil øke sannsynlighet for kommersiell suksess ved lansering av innovative løsninger.Ved slutten av dagen er det det handler om!

Facebook: mer enn SoMe

2011-06-24T00:26:00.000-07:00

Jeg har tidligere fremhevet paradokset med den store pågangen av brukere av sosiale medier og deres lave kundetilfredshet: SoMe - mye brukt, men lite likt.

Jeg har forklart tilstrømningen av nye brukere med nettverkseffekten (når alle andre er et sted, må jeg være der og for ikke å være utenfor det sosiale nettverket) og den lave tilfredsheten med "one size fits all" problematikken (kundetilpassede/skreddersydde løsninger gir alltid høyere tilfredshet). Min spådom har vært at andre bedre og mer kundesegmenttilpassede løsninger lett ville kunne stjele nåværende løsningers kunder. Jeg mener og mente at vi står ovenfor en ny dot-com boble.

Hva gjelder Facebook, har jeg begynt å tvile. De har pr dato en antatt aktiv brukerbase (brukere som har logget inn i løpet av de siste 30 dagene) på omlag 750 millioner. Før årets slutt kan de ha nådd 1milliard aktive brukere. Under og bak disse tallene ligger at noen grupper brukere avtar i sin bruk (de unge) mens andre vokser (eldre brukere) og noen land vokser sterkere enn andre (Brasil og Asiatiske land). For de andre modne landene og brukergruppene vil Facebook-veksten være betinget av økt bruksfrekvens.

Facebook mange innovasjoner (for eksempel Places og Shopping) tyder på at deres strategi er å knytte mange tråder mellom seg og deres brukere. Det er dette siste som har fått meg til å tvile på om Facebook vil bli truet av en annen aktør. Argumentet mitt er basert på multippel nettverkseffekt: flere tjenester som skaper nettverkseffekt.

Innen relasjonsforskningen snakker vi om byttekostnader (reelle eller følte kostnader ved å bytte til en annen leverandør) som stabiliserende på relasjoner. I hverdagslivet vil de fleste kjenne dette som bryderi med å skifte. Det er først ved stor misnøye eller at man står ovenfor et betydelig bedre alternativ at man vil vurdere å bytte. Videre snakker vi om omfanget av unike investeringer i relasjonen. Med dette mener vi kunders investeringer (finansielle, emosjonelle, eller kunnskapsmessige) som ved å bytte leverandør mister sin verdi. I sum gjør disse to effektene at man ofte blir værende i en relasjon tiltross for at kundetilfredsheten er svært lav.

Facebook ulike tiltak skaper begge disse effektene. Når man har en multippel netteverkseffekt vil Facebook få tilført nye brukere som alle vil erfare byttekostnader og gjennom aktiv bruk oppleve den ubehagelige tanken på å avskrive alle sine investeringer i relasjonen og begynne på nytt ved å flytte til et nytt sted. Dette kom klart frem for en rekke "harde" brukere av MySpace. De håpte alle at MySpace skulle bli revitalisert og at gamle høyder skulle vinnes igjen. For MySpace ble Facebook deres dødsbane. I dag er tilnærmet politisk ukorrekt å være på MySpace både som privat person og som bedrift. Om man er der, hvilket bedre bevis på at man er lite à jour på hva som skjer.

Jeg heller nå mer og mer mot at Facebook står nærme sitt Tipping point hvor de opplever en selvforsterkende effekt i form av at de blir en standardløsning - en bransje standard. Sånn sett kan det være at Facebook følger samme utviklingsbane som Amazon: i tillegg til egne tjenester de blir også en teknologi plattform for andre tjenester (for eksempel Cloud computing) og tilbydere (Amazon drifter nettbutikken for en rekke virksomheter). I dette perspektivet kan en verdifastsetting av Facebook på mellom 50 milliarder til 100 milliarder USD ikke være urealistisk. Poenget mitt er at Facebook da vil etablere flere inntektsstrømmer enn bare reklame fra egne hjemmesider.

I sum har vi da at mens Facebook på grunn av nettverkseffekten og utvikling av nye tjenester blir en plattform - et operativsystem innen sosiale medier. Dette gir grunnlag for en rekke nye inntektskilder. Reelle og følte byttekostnader og unike investeringer i relasjonen gjør at tiltross for lav tilfredshet blir kundene værende.Dette er svært viktig for en forretningsmodell som er basert på gjenkjøp.

Driftsmessige konsekvenser av dette er at Facebook kan spre sine IT-innovasjoner og investeringer på flere brukere og dermed oppnå skalafordeler i drift - noe som er sterkt forklarende for Amazons lønnsomhet. Dette gjør at jeg nå mer lener mot at Facebook ikke er en døgnflue, men noe vi må regne med fremover – dog i en annen form enn hva vi i dag kjenner dem. På samme måte som Amazon er så mye mer enn bokhandler på nettet.

Mot en ny dot-com boble?

2011-06-13T14:30:00.000-07:00

Tiltross for snublende Amerikansk økonomi, er det en rekke IT-selskaper som får astronomiske markedsverdier. Det sosiale nettverket Linkedin ble introdusert til USD 8,8 milliarder – eller 572 ganger fjorårets overskudd. Akkurat nå er Facebook, Twitter, Groupon og Zynga nær sin børsmessige forløsning. Er verdien av disse en indikasjon på en ny dot-com boble? Jeg lener mot å si ja. La meg utdype.

Facebook har omlag 750 millioner registrerte kontoer. Selskapet er verdsatt fra USD 50 til USD 100 milliarder. Fordi selskapet bygger seg opp til å ha flere inntekststrømmer, tror jeg verdien ikke er urealistisk. Men likevel, ikke verst for et fire år gammelt selskap.

Twitter er en sosial nettverkstjeneste basert på meldinger som er 140 karakterer lange (Tweets). Selskapet hadde en omsetning på USD 45 millioner i 2010. Omsetningen for 2012 er anslått til USD250 millioner. Selskapet fikk oppmerksomhet da de takket nei til et kjøpstilbud fra Google på USD 10 milliarder, eller NOK 300 per registrert konto. Ikke verst for et fem år gammelt selskap.

Groupon er det hurtigst voksende selskapet noen sinne - mindre enn tre år gammelt har de over 83 millioner medlemmer i 43 land. Mens omsetningen i 2010 var på USD 713 millioner var den for første kvartal 2011 på USD 645 millioner. Før børsintroduksjon er selskapet anslått til USD 15 milliarder eller NOK1084/medlem. Ikke verst for et tre år gammelt selskap.

Zynga er et online spill selskap med omlag 270 millioner brukere. De er best kjent for sine spill, City Ville, Farm Ville, Frontier Ville, som alle er integrerte løsninger i Facebook. Selskapet har en estimert markedsverdi på USD 20 milliarder. Ikke verst for et to år gammel selskap.

Det som gjør meg skeptisk er de grunnleggende markeds/kundeforholdene for selskapene. For sosiale medier vet vi at kundene er lite tilfredse med tjenestene. Data fra Norsk Kundebarometer og Amerikansk Kundetilfredshets indeks bekrefter dette.

Generelt har vi at sosiale medier er drevet av en nyhet – coolness – faktor som per definisjon ikke inviterer til lojalitet og psykologisk binding. Kunderelasjonene er med andre ord skjøre. Fremtidig inntekter er dermed svært vanskelig å estimere - noe Linkedin aksjen viser med svingninger siden introduksjon fra USD 61 til USD 99,6 fredag 8 juli.

I sum tror jeg at verdifastsettelsen av selskapene i stor grad reflekterer en opphauset tilstand og en trendfremskriving av nåværende tilstand. Ser vi på Linkedin har de en pris-til-salg ratio på over 30. Konkurrerende selskaper som Monster Word Wide og Dice Holdings har en tilsvarende ratio på henholdsvis 1,89 og 6,58. En ratio på 20 ville gi en aksjekurs for LinkedIn på ca USD 60.

Groupon har aldri tjent penger. I 2010 hadde de et tap på USD390 mill. Per 1. kvartal i 2011 har de tapt USD103mill. Håpet om lønnsomhet ligger i fremtiden. Men hva er Groupon gevinsten? Kundene får store rabatter på attraktive tilbud.

Tilbyderne/bedriften får en stor eksponering mot potensielle kunder og mulig gjenkjøp. Groupons gevinst er knyttet til to faktorer: antall tilbud de kan tilby sine medlemmer og den monetære verdien av slike tilbud. Foreløpig har de satset hardt på den første ved å gå internasjonalt.

De største problemene med modellen er at den er lett å kopiere, har ingen nettverks effekt, det koster mye å tilegne seg en ny kunde, gjenkjøpsraten er lav og tilbudene passer best for nyetablerte tilbydere. Gitt dette vil aktører med et sterkt merkenavn, stor kundebase og solid finansiering kunne være en reell trussel for Groupon i en svært sårbar fase. Vil de oppleve å bli lønnsomme?

Ikke uventet har Google etablert Google Store. Googles søkemotor har en markedsandel på 70 til 80 prosent over hele verden (fra 26 prosent i Hong Kong til 98 prosent i Litauen). Når vi vet at det gjøres 34.000 Google-søk per sekund, er Google Store en formidabel utfordrer til Groupon. Jeg tror Groupon gjorde en feil da de takket nei til USD 6 milliarder fra Google. Med en stor andel passive konti blir prisen per medlem drevet ytterligere opp.

Dansen rundt gullkavlen er i gang igjen. Feilen er at investorer og gründere igjen vektlegger vekst for mye samtidig som de blir grepet av psykologien i markedet. Resultatet er at verdifastsettelsen blir hauset opp basert på en mangelfull kunde/markedsforståelse og et håp om at fremtiden blir som fortiden. I en gammel Peter Seeger-slager fra 1961 utfordret han politikerne med å spørre: When will they ever learn? Femti år senere spør jeg finansmiljøene: When will you ever learn?

Et godt spørsmål!

2011-06-07T23:07:00.000-07:00

Gjennom to Norske vintre, en deilig Silicone Valley-sommer og en herlig Brisbane høst har jeg hatt anledning til å lese, tenke og skrive om service innovasjon sett fra et kundeperspektiv. Oppgaven har vært formidabel og tankereisen problematisk. Utgangspunktet mitt har vært at uavhengig av om bedrifter har verdens beste innovasjonsprosess, er en innovasjon som ikke blir adoptert, uansett en fiasko.

Siden de aller fleste innovasjoner feiler i markedet, opplever jeg at innovasjon er en finansiell høy-risikosport - en russisk rulett. For eksempel ble i USA i 2009 mellom 70 og 90 prosent av "fast moving consumer goods" trukket fra markedet etter ett år. En litteraturgjennomgang fra 1984 til 2004 underbygger dette bildet hvor omlag ni av ti innovasjoner ble definert som en flopp i markedet: ingen forbedring på 20 år. Slik kan det ikke være.

Faren er at ledere konkluderer med at avkastningen på innovasjonsinvesteringene er svært lav og at de heller bruker pengene på forbedring av eksisterende løsninger (for eksempel ny og bedre OMO). Da er vi alle tapere. Som samfunn trenger vi innovative løsninger på gamle og nye problemer - noe som kan forberede oss på et liv etter oljen. Uten innovasjon går vi glipp av den utviklingen vi så sårt trenger. Innovasjon handler om å overleve eller dø!

Min tankereise har fått meg til å innse at den største utfordringen ved innovasjon er å overkomme kundenes naturlige motstand mot forandring - deres ønske om ingen forandring. Innovative løsninger krever som oftest at kundene må gjøre noe nytt - spille en ny rolle, utføre andre oppgaver, eller betjene ny teknologi. Spørsmålet er om de ønsker det og har de forutsetningene til å kunne gjøre det?

Her tror jeg at vi er i nærheten av innovasjonens tre kjernespørsmål:
1) skjønner innovatørene hva kundene egentlig ønsker gjort og hva som er verdifult for kundene?
2) Utvikler innovatørene løsninger for mye i isolasjon og
3) utvikler de i prosessen en forkjærlighet for egen løsning - en forkjærlighet som gjør dem blind for kundenes vurderinger og brukssituasjon?

Harvard-professor Clayton Christensen stilte følgende spørsmål: Når kunder leier eller kjøper ditt produkt eller tjeneste, hvilken jobb er det egentlig de ønsker gjort? Dette er et svært godt spørsmål som tvinger innovatører til å tenke forbi produktet og dens funksjonaliteter og over på kundens grunnleggende forutsetninger, brukssituasjon og behov.

For eksempel: når en kunde kjøper et 3/4" borr, hvilken jobb ønsker de gjort? Et 3/4" borr eller hull har ingen verdi i seg selv. Men et 3/4" hull på en vegg til feste av et bilde på ulikt underlag, er en jobb som må gjøres. Det er når innovatøren lever seg inn i situasjonen hvor det nye skal fungere/gjøre en jobb, at man virkelig kan se hva som er kundens behov. Kanskje kan det være andre måter man kan feste noe på en vegg som krever enda mindre innsats og gir et enda bedre resultat?

Kosmetikkprodusenten Charles Revson, som står bak merkenavnet Revlon, viste betydelig kundeinnsikt da han uttalte:"In the factory we make cosmetics. In the shops we sell beauty and hope!"

Når innovatørene evner å leve seg inn i kundens situasjon og hva de egentlig ønsker gjort, vil vi kunne se innovasjoner som overkommer kundenes naturlige motstand mot forandring. Belønningen er adopsjon: grunnstenen i diffusjon og kommersiell suksess. Ingen adopsjon, ingen diffusjon, ingen kommersiell suksess! Når innovatørene kommer så langt i sin forståelse, trenger de ikke spørre kundene om hva de vil ha. Innovatørene vet det før kundene. Heri ligger Apples innovasjonssuksess.

Mens ekte innovatører er markedsdrivere, er kopiistene ofte markedsdrevet - noe jakten på iPad fra de uttallige konkurrentene er et godt bevis på. Nå skal alle ta igjen Apple. Jeg kaller det karaoke innovasjon - en type innovasjon som bare øker konkurransen og driver prisene nedover. Hva gjør du for å forstå hvilken jobb dine kunder ønsker gjort når de kjøper din tjeneste? Er du markedsdriver eller markedsdrevet?

NAV: hva er det med dem?

2011-05-31T22:37:00.000-07:00

NAV er i media igjen - med rette! Etableringen av NAV med blant annet Dagfinn Høybråten (KrF) i spissen, er en av de større reformene i offentlig sektor i moderne tid. Det er trist at vi ikke har fått det slik vi ønsker det: at brukerne blir bedre ivaretatt.

Fra service forskningen og data fra forskningsprosjektet Norsk Kundebarometer ved BI vet vi at ved fusjoner av tjenesteytende kunnskapsbedrifter er det to grupper som rammes: de ansatte og kundene. Dette er også kommet til syne ved etableringen av NAV. Brukerne er ikke tilfredse. I prosessen med å bryte ned tre sterke kunnskapsmiljøers unike organisasjonskulturer for å etablere en fjerde kultur, er de ansatte ikke imponert heller. I dag må vi konkludere med at NAV-ledelsen ikke har lykkes med sammenslåingen - synnergieffektene er ikke tatt ut. Nåværende ledelses reaksjon er å anmode brukerne om å nedjustere forventningene. Kanskje ledelsen burde oppjustere sine ambisjoner?

Når ledere ikke klarer å realisere synnergieffektene ved fusjon, kan forklaringen ofte knyttes til tre organisatoriske forhold. Først er det en titte-over-skulderen-effekt blant de ansatte. Hvem blir berørt av en eventuell sammenslåing? Deretter er det en vinner-taper effekt ved at det gjennomgående synes å være den aktive overtakende bedrifts ansatte eller det mest toneangivende miljøet som kommer best ut i den nye konstellasjonen. Til slutt er det en kulturell isolasjonseffekt blant de ansatte som oppdager at det selskapet som de nå arbeider for er vesentlig forskjellig fra det som de opprinnelig arbeidet for. Det er ikke den nye jobben de ville ha søkt på!

Personaltilfredsheten i slike perioder synes gjennomgående å synke. Et personale som ikke er motivert på grunn av interne usikkerheter, vil ikke “strutte av energi” i kontakten med kundene. Økt personalomsetning medfører ofte tap av kompetanse for selskapet. Med tapt kompetanse opplever kundene ofte at servicekvaliteten synker ved at feil forekommer oftere i tjenesteleveransene. Slike forhold er ikke med på å skape henrykte kunder eller brukere. I tillegg har politikerne gjort jobben vanskeligere ved å innføre nye reformer. Nye datasystemer har ikke gjort bildet lettere heller.

Data fra Norsk Kundebarometer ved BI viser dette med all tydelighet. NAV har siden vi begynte å måle brukernes tilfredshet med deres tjenester i 2007 hatt alle symptomer på en misslykket fusjon: svært varierende servicekvalitet og brukertilfredshet over tid.

Kilde: Norsk Kundebarometer 2011

En ting er utviklingen (eller mangel på det). En annen ting er det svært lave nivået på brukertilfredshet. I privat sektor ville vi forventet at NAV var i ferd med å bli stemt ut av markedet av sine kunder. I privat sektor er dette uproblematisk. I offentlig sektor, med monopol, er dette svært problematisk.Vi må forvente mer gitt de omfattende ressursene vi sluser gjennom NAV systemet.

Ledelse av fusjoner er lettere i planleggingsfasen enn i i implementeringsfasen. All erfaring tilsier at fusjoner krever aktiv ledelse overfor de ansatte. Forutsigbarhet er et stikkord her. De aller fleste kan gjennomleve en vond og krevend eperiode bare den tar slutt og at den nye hverdagen vil bli bedre. Men å befinne seg i konstant press uten lysning er for krevende for de aller fleste.

Det ville være å lyve å si at politikerne har vært til mye hjelp for NAVs ledelse. "En suksess har mange foreldre. En fiasko er foreldreløs" - heter det. Akkurat nå virker det som om NAV er uten ledelse og foreldre. Taperne er brukerne og de ansatte. Om det er slik modernisering av offentlige tjenester skal gjennomføres, har vi mye å grue oss til.

For en nasjon med ambisjoner om en offentlig sektor i verdensklasse må vi kunne gjøre bedre. Ett sted å begynne er å ha større ambisjoner til offentlig lederskap generelt - middelmådig forvalterskap har vi mer enn nok av!

Sosiale medier: Mye brukt, men lite likt!

2011-05-30T23:22:00.000-07:00

Basert på en artikkel i Magma 6/2011 skrevet sammen med kolega Line L. Olsen.

Mens sosiale medier får stor oppmerksomhet, nye brukere strømmer til og bedrifter etablerer SoMe-strategier på for eksempel Facebook, Myspace, og Twitter, er kundetilfredsheten med disse løsningene lav. Dette er et paradoks. Vi tror at den lave tilfredshetsscoren delvis kan forklares med lav modenhet blant brukerne samt at applikasjonene er mangelfullt tilpasset de ulike brukergruppene.

Sosiale medier er definert som
"a group of Internet-based applications that build on the ideological and technological foundations of Web 2.0, which allows the creation and exchange of user-generated content."

Som det fremgår er sosiale medier basert på en rekke applikasjoner (for eksempel Facebook, Twitter, YouTube, Blogger, MSM, Gmail, Flicker, etc) som setter sluttbrukere i stand til å kommunisere med andre interaktivt eller i form av å produsere innhold til for eksempel blogger. En vesentlig forutsetning for adopsjon og effektiv bruk av sosiale medier ligger i brukernes modenhet. Det vil si tilbøyeligheten til å omfavne og benytte sosiale medier for å oppnå private og profesjonelle mål. Eksempler på mål kan være mer effektiv kommunikasjon med andre eller deltakelse i sosiale eller kunnskapsbaserte nettverk.

Felles for ulike typer sosiale medier er at de setter brukeren i førersetet – og brukerne har respondert over all forventning. Et enkelt Google Trends søk med sosiale medier som søkeord avdekker en seksdobling i antall søk over hele verden siden 2009. Ikke uventet er Facebook søkt 150 ganger oftere enn Twitter. På grunn av det store markedspotensialet har antall registrerte sosiale media patenter blitt seksdoblet fra ca 200 i 2006 til ca 1200 i 2010. Bruksomfanget av Facebook og Twitter i Norge er vist i figur 1.

Figur 1: Bruk av Facebook og Twitter pr uke Norge. Kilde: TNS Gallup

Vår bruk av sosiale medier er imponerende - noe følgende data bevitner. Mens det på YouTube lastes opp 35 timer med vidoer hvert minutt, blir det hvert sekund gjort 700 Facebook-oppdateringer, sendt 600 Twitter meldinger og gjort 34000 Google søk.

Tiltross for medias fokus på bedrifters og brukeres anvendelse av sosiale medier, er kundetilfredsheten med de dominante mediene overraskende lav. I følge data fra den Amerikanske kundetilfredshetsindeksen rapporterer brukere av Facebook og Myspace en tilfredshetsscore på henholdsvis 64 og 63 (skala 0 – 100; 2010). Med andre ord presterer de to dominante aktørene svært dårlig. De befinner seg på bunn-nivå, blant de laveste fem prosentene av alle målte bedrifter – på høyde med fly- og kabelselskaper (Dignan, 2010). Tilsvarende målinger i Norge viser det samme nedslående resultatet.

Tabell 1: Tilfredshet og lojalitet med utvalgte sosiale medier. Kilde Norsk Kundebarometer 12.04.2011

Den lave scoren er problematisk for leverandører av sosiale medier, som er avhengig av å tiltrekke og beholde brukere for å få reklameinntekter. Den er også problematisk for bedrifter som har eller planlegger å integrere disse tjenestene i sitt markedstilbud for å tiltrekke seg og beholde de rette og lønnsomme kundene.

Sosiale media og tilhørende teknologi kan endre spillereglene for tradisjonell markedskommunikasjon, kunde-til-kunde diskusjon og kunde-til-bedrift kommunikasjon. Av denne grunnen alene er dette et sterkt incentiv til å finne ut om kundene er moden for å bruke sosiale medier. Den lave tilfredshetsscoren med bruk av de ulike teknologiene er en annen grunn.

Den lave tilfredshetsscoren med de ulike sosiale mediene (Facebook, MySpace eller Twitter) kan skyldes kvaliteten i den enkelte applikasjonen (design, layout, funksjonalitet, sikkerhet, etc). Det kan også skyldes kundenes lave modenhet når det gjelder å ta i bruk mediet og dermed kanskje benytter de kanskje ikke applikasjonen til det fulle. Dette fikk oss til å spørre om kundene var modne eller klare til å ta sosiale medier i bruk. I motsetning til Parasuraman and Colby’s (2001) Technology Readiness studie, som fant fem klynger av brukere, fant vi bare to grupper: optimistiske innovatører og pessimistiske nølere.

To grupper brukere.
Optimistiske innovatører, mellom 30 og 49 år, finner sosiale medier lett å bruke med høy nytteverdi i motsetning til pessimistiske etternølere, som i tillegg er yngre, ofte i gruppen 25 til 39 år. Det er ingen forskjell mellom menn og kvinner.

Aldersforskjellen mellom optimister og pessimister kan tyde på at de befinner seg i ulike faser av livet med ulike behov og prioriteringer. Optimistene kan befinne seg i en mer hektisk fase hvor ballansering av familie og arbeid står i fokus. For dem kan aktiv bruk av sosiale medier være en måte å spare tid eller øke sin effektivitet i dialog med bedrifter eller venner. Pessimistene ser kanskje ikke de samme mulighetene – noe som gjør at sosiale medier for dem ikke har samme grad av nytten eller verdi. I motsetning til pessimistene er optimistene mer tilbøyelig til å interagere med bedrifter ved hjelp av sosiale medier.

Mens vår studie er et første forsøk, testet og fant vi støtte for måle- og strukturmodellen. Men, våre analyser viser at det er rom for forbedring. Vi fant støtte for alle våre forventninger med unntak av to stier som ikke var signifikante. Dette betyr at sosiale media modenhet, som begrep ikke har noen direkte effekt på holdninger til å interagere med bedrifter via sosiale medier. Vi fant også at ubehag ikke har en signifikant innvirkning på sosiale media modenhet. Vi tilskriver dette operasjonaliseringen av begrepet og de innsamlede dataene. Til tross for dette er det klart fra våre data og analyser at sosiale media modenhet har en indirekte påvirkning gjennom opplevd brukernytte og brukervennlighet. Følgelig kan vi konkludere med at modenhet i forhold til sosial media og tilhørende teknologi er viktig i forming av holdninger.

Holdninger er en sterk driver av atferdsintensjon i alle kjente holdningsmodeller (theory of reasoned behavior, theory of planned behavior, og theory of trying). Det faktum at vi fant støtte for alle andre forventninger tyder på at TRAM modellen er velegnet til å måle sosial media modenhet og holdninger til å interagere med bedrifter og andre kunder via sosiale medier. Rammeverket kan være et verdifullt ledelsesverktøy for å identifisere kundegrupper basert på deres modenhet til sosiale medier. Vi ser dette som en forutsetning for å kunne utvikle og implementere en effektiv sosial media strategi. Slike medier kan være fantastiske kanaler for relasjonsbygging og merkevarebygging dersom de anvendes riktig og utnyttes til sitt fulle potensial. Dersom det gjøres feil kan det skape betydelig irritasjon og frustrasjon blant kundene.

Er virkelig kundene klare for sosiale medier?
I følge våre data er 64 prosent modne og positive mens 35 prosent er avventende. Ledere kan ikke benytte seg av ”en-størrelse-passer-alle” strategien som Facebook og alle de andre sosiale mediene har fulgt. Bedrifter må identifiser hvem som er hvem, det vil si segmentering. Det er etter vår mening den beste måten å tilføre kunden økte verdier. Det bedriften må tenke på er at sosiale medier er basert på nettverkseffekten: desto flere som er tilknyttet, desto større press på andre om å bli tilknyttet. Med 167 venner på Facebook i gjennomsnitt skal det ikke mye exit til før nettverket rakner. Da snakker vi om sneskredfare - noe MySpace har opplevd. Bedriftene bør derfor ikke knytte seg for sterkt til merkenavnet på de enkelte sosiale medien.

The cream will allways surface!!

2011-05-12T01:01:00.000-07:00

Data fra forskningsprogrammet Norsk kundebarometer ved Handelshøyskolen BI foreligger. Det er tid for refleksjon. Vi har sett hvem som har de mest fornøyde kundene, minst fornøyde kundene og gjennomsnittlig utvikling i kundetilfredshet. Bildet ser bra ut! Den generelle tese er at kvalitet gir kundetilfredshet. Men hva betyr ledelse for kundetilfredshet?

For å besvare dette spørsmålet har jeg lyst til å bruke tre ledere av tre svært ulike selskaper som eksempel: Øistein Eriksen, OneCall, Kai Gjestdal Henriksen, Vinmonopolet, og Jon Stein Johnsen i Specsavers.

OneCall leverer summetone på mobilmarkedet og vant Kundetilfredshetsprisen 2011 med en score på 84 (skala 0- 100). Nøkkelen ligger i enkel kommunikasjon, motiverte ansatte og et effektivt kundesenter. Vinmonopolet er helt unike innen offentlig sektor. Siden 2006 har kundetilfredsheten økt med fem prosent poeng til 82 i 2011 og selskapet har ligget på topp ti listen siden 2008. Nøkkelen ligger i innovasjon i butikkene og kompetanse om vareutvalget. Specsavers leverer synshjelpemidler (briller). Siden 2006 har de steget i kundetilfredshet med imponerende åtte prosentpoeng til 79 i 2011. Nøkkelen ligger i kompetanse, kundeservice og oppfølging.

Eriksen, Henriksen og Johnsen er ledere av svært forskjellige virksomheter, men de har en ting felles: de lever og ånder for grunnprinsippene i service management filosofien. Kjernen i denne lederstilen finner vi oppsummert i en klassisk tankemodell - The Service Profit Chain – utviklet ved Harvard Business School tidlig på 1980-tallet. I oppdatert versjon er denne vist i figur 1.

Veien til lønnsomhet, vekst og firmaverdi går gjennom de ansatte og kundene. Virksomheter som har orden på administrasjon, rutiner og prosesser, vil som regel ha tilfredse medarbeidere. Tilfredse medarbeidere har mindre grunn til å slutte. Med en høyere personal lojalitet vil bedriften i større grad nyte godt av personal investeringer i kurs etc. Med et mer utdannet og motivert personale som kjenner bedriftens produkter og systemer, vil kundene oppleve dette som god kvalitet levert effektivt - forutsetningen for kundetilfredshet og -opplevelse.

Fra vår egen forskning identifiserte kollega Fred Selnes og jeg den positive effekten av tilfredse kunder på de ansatte i front og betydningen av firmaets merkenavn på kundene og de ansattes tilfredshet. I sum leder dette til økt lønnsomhet, vekst og økt firmaverdi. Fra et leders ståsted kan vi si at det handler om å se kunder på innsiden på samme måte som man ser kunder på utsiden. Med andre ord mennesker på innsiden og mennesker på utsiden. Et vågalt spørsmål du kan stille deg er: Hvilke følelser vil du at kundene på innsiden og utsiden skal ha når de handler med deg?

Spørsmålet er relevant da veien til lønnsomhet kan gå gjennom tre alternativer: kutte kostnader, øke kundetilførte verdier, eller en kombinasjon. Forskning har vist at det siste er det beste, men svært vanskelig å balansere riktig – noe som gir dårlig implementering. Videre har forskning vist at ledere som primært kutter kostnader kontra ledere som primært gjør kundeinvesteringer, oppnår en vesentlig lavere avkastning på investert kapital over tid. Med andre ord: den beste ruten til lønnsomhet og fornøyde eiere, går gjennom de ansatte og kundene. For kostnadskutterne har Stanford–professor Jeff Pheffer skrevet boken ”What were they thinking?”. En bok som anbefales for å komme à jour på moderne lederskap.

Det er den moderne veien til verdiskaping lederne av OneCall, Vinmonopolet og Specsavers har skjønt bedre enn de fleste. Det er det som gjør at organisasjonen og deres kunder reagerer positivt på deres markedstilbud. Det er derfor det er verdt å lære av deres ledere. Det er derfor investorer og eiere bør følge med på utviklingen i kundetilfredshet. The cream will allways surface!!

NKB 2011: Tilfredshet med offentlige tjenester

2011-05-02T22:15:00.000-07:00

Resultatene for årets måling av brukernes tilfredshet med noen viktige, offentlige tjenester foreligger fra Handelshøyskolen BI. Gitt de RødGrønnes ambisjoner om å utvikle en offentlig sektor i verdensklasse, har vi et stykke igjen å gå med hensyn til brukertilfredshet.

Nivået for de målte tjenestene er lavt (63: skal 0 – 100), stabilt (+ to prosent poeng fra 2010), positiv trend fra 2008, men svært variabelt mellom aktørene (77 – 56). Sammenlignet med privat sektor er nivået i den laveste delen av tilfredshetskalaen og rett før vi definerer brukerne som misfornøyde.

I privat sektor har måling av kundetilfredshet pågått som en del av Norsk Kundebarometer siden midten av 1990-tallet. I dag er dette en etablert praksis og mange bedrifter har utviklet ambisiøse mål for sine ulike tiltak: høyest tilfredshet i bransjen, blant topp ti, fem, tre eller ha de mest fornøyde kundene. Dette er svært gledelig.

Som del av vår egen forskning foretok vi i 2007 måling av brukertilfredshet med utvalgte offentlige tjenester – tjenester som i stor grad kan sammenlignes med private tjenester. Vi gjør dette for å vinne innsikt i unike forhold ved offentlige tjenester – en innsikt vi vil benytte i utvikling av måling og tolkning av resultater. Data for 2011 foreligger og ble presentert 3 mai under et seminar i Partnerforum – et samarbeid mellom Universitetet i Oslo, Handelshøyskolen BI og utvalgte offentlige etater og virksomheter. Jeg skal her gi en kort oppsummering av hovedfunnene for 2011.

Den største overraskelsen finner vi inne Renovasjon – henting av søppel i private hjem. Fra 2007 til i dag har tilfredshet steget med 11 prosentpoeng fra 65 til 76. Renovasjon kan kalles den usynlige tjeneste hvor det meste av tjenesten skjer når man ikke er tilstede. Et tilfredshetsnivå på 76 er derfor svært imponerende og fortjener respekt og viser at alt er mulig bare man vil satse.

Fastlegen har alltid ligget høyt – så også i år med en score på 77 – ingen endring fra 2010. Dette er svært bra, men når vi tar hensyn til at fastlegen bidrar til å fjerne problemer (satisfaction as relief) for sine pasienter, kunne man vente en enda høyere tilfredshetsscore. Til sammenligning vet vi at Internett-forhandlere Amazon.com har en kundetilfredshet på 88. I lys av dette og det faktum at Renovasjon er på samme høyde (76) skulle tilsi at vi kan forvente at fastlegene anstrenger seg mer for å skape høyere verdier for sine klienter.

Lånekassen har siden vår første måling vært på en fast nedadgående kurve fra 62 i 2007 til 60 i 2010. Det er svært gledelig å se en økning på fem prosentpoeng i 2011. Dette er verd å legge merke til. Vi tror forklaringen på dette ligger på to plan: bedre IT-løsninger/hjemmesider og bedre kundeservice.

NAV har siden våre målinger gjennomlevd store fluktuasjoner – typiske tegn på en organisasjon som sliter med en rekke forandringer: fusjonsprosesser for nedbygging av tre organisasjonskulturer for etablering av en ny, utvikling og innføring av nye IT-løsninger, store utfordringer i forbindelse med bekjempelse av arbeidsledighet og gjennomføring av nye reformer. På denne bakgrunn må vi se deres lave og svært variable score i 2007, 2008, 2009 og 2010 (hhv 53, 50, 59, 51). Resultatet er opp fem prosentpoeng for 2011. Mens dette er gledelig følger det den historiske berg-og-dalbane utviklingen i brukertilfredsheten. Av dette tolker vi at omstillingen pågår fremdeles. Bekymringsfullt er det at scoren er så lav – i laveste delen av misnøye før man tipper over i forakt. Dette kan kun skje med offentlige monopoltjenester. I privat sektor med reelle alternativer, ville dette vært svært problematisk med en konkurstrussel knyttet til det.

Ligningskontoret har nådd et platå siden en jevn vekst siden 2008 (58) til 2010 (61). For 2011 er det ingen endring fra i fjor. Nivået kan ikke defineres som tilfredsstillende og vi må forvente mer av en slik sentral tjeneste.

Trafikkstasjoner fortsetter sin jevne oppgang fra 2008 (55) til 2010 (58). Veksten fortsetter også for 2011 med en økning på fem prosentpoeng til 63. Utviklingen er svært gledelig for en tjeneste som lett kan karakteriseres som monopolistisk med en ikke-service kultur som kjennetegn. Utvikingen over tid viser at grep gjøres og at organisasjonen responderer på ledertiltakene. Igjen viser det seg at det nytter når man tar sats og vil noe mer. Vi tror dette er lederdrevet.

I Norge har det vært en aktiv satsing på tilbud til barn i ulike alder: barnehage og Skole Fritidsordning (SFO). Vi har inkludert foreldrenes tilfredshet med disse tjenestene. For SFO har vi en økning på fire prosentpoeng til 61 i 2011. Vi spekulerer på at foreldre ser på SFO som en ordinær tjeneste hvor de har klare forventninger til kvaliteten i tilbudet. Slik sett er nivået i skjøringspunktet misfornøyd/forakt. Det er å håpe at den positive utviklingen fortsetter for 2012.

Offentlige barnehager er en noe spesiell tjeneste hvor tilfredshetsdanningen kan forklares med fjerning av en smerte – slik sett er den samme som for fastleger. At offentlige barnehager har en flat utvikling fra 2010 til 2011 på 70 er svært bra, men på linje med fastlegen er det rom for bedring.

For å forstå dette resultatet bedre sammenlignet vi med private barnehager. Med unntak av eierform (privat kontra offentlig) er kravet til innhold og kvalitet identisk: de opererer under samme kontrakt med myndighetene. At de private har en tilfredshetsscore som er syv prosentpoeng høyere enn de offentlige barnehagene, er svært interessant. En større involvering fra foreldrene, ledelsen og ansatte kan være forklaringen. At utvikling av personalet (ansettelser, trening og oppsigelser) foretas lokalt kan også være en forklaring.

Funnet viser direkte til at en hybrid løsning – kombinasjon av offentlig og private tilbydere – gir et økt tilfredshetsnivå. Når vi gjennom media er gjort kjent med at samme mønster eksisterer innen pleiehjemssektoren – offentlige lavest med private ideelt eide høyest – ser vi et mønster. Vi mener at den hybride løsningen kan tas ut innen en rekke offentlige tjeneste. Poenget er at det offentlige skriver kontrakt med det private som opererer parallelt med de offentlige. På denne måten får man også bedre anledning til sammenligning med hensyn til kostnadseffektivitet og hva som påvirker brukertilfrdsheten.

Legevakten presterer på et svært lavt nivå gitt tjenestens særtrekk – være behjelpelig ved personlig bekymring. At de oppnår en tilfredshetsscore på samme nivå som i fjor (57) er beklagelig og viser en mangel på servicekultur. Vi spekulerer på at tjenesten er kjennetegnet som en fabrikk med fokus på ”ordrebehandling” og ”vareflyt/logistikk”: avvikling av køer. Gitt tjenestens betydning for mennesker i nød må vi ha større forventninger til prestasjoner for de som utgjør tjenesten.

Oppsummert har vi omstilling i offentlig sektor må og kan skje langs en rekke fronter:
1) Systematisk måling av brukertilfredshet i bred skala
2) En lederkultur for oppfølging av tiltak som bedrer tilfredshet
3) Økt satsing på e-Government hvor Altinn kan være en bærebjelke
4) Økt satsing på utvikling av lederskapskultur av kunnskapsmiljøer
5) Aktivt bruk av hybride løsninger i tjenestetilbudet

NKB 2011: De beste er best!

2011-04-17T15:48:00.000-07:00

Norsk konkurranseevne er ikke bare definert ut i fra relative produksjonskostnader, men også hvordan bedriftene presterer i markedet. Man kan ha markedets laveste kostnader, men de minst fornøyde kundene. Det sentrale er om man tilfører kundene større verdier enn konkurrentene. Da er kundetilfredshet en viktig variabel å styre etter. Data fra Norsk Kundebarometer ved BI tyder på at en rekke ledere arbeider etter skippertak prinsippet i markedet. Dette er mer enn underlig.

Gjennom en rekke vitenskapelige studier er kundetilfredshet knyttet til firmaverdi. I en artikkel i Journal of Marketing viser Michigan-professor Claes Fornell resultatene av sin investeringsstrategi. På bakgrunn av bedrifters kundetilfredshets om målt i den Amerikanske Kundetilfredshets indeksen (ACSI), laget han en portefølje av bedrifter med svært fornøyde kunder (topp 25 prosent). Beslutningsregelen var svært enkel: bedrifter som har et fall/stigning på to prosent poeng på tilfredshets indeksen tok han ut/inn av porteføljen. Han gjorde dette i perioden 2001 til 2004 og sammenlignet utviklingen i sin tilfredshetsportefølje med utviklingen i de store indeksene Standard & Poor 500 (S&P500) og Dow Jones Industrial Average (DJIA) for samme periode. Resultatene var like overraskende som imponerende. Fornells portefølje var opp pluss 75 prosent mens de andre var ned med henholdsvis minus 19 prosent (S&P500) og minus fem prosent (DJIA).

Data fra ACSI viser at bedrifter i topp 25 prosent boksen for kundetilfredshet i forhold til bedrifter i bunn 25 prosent boksen ga aksjonærene ca USD 10 milliarder i ”marked value added” i 2007. I andre studier er det vist at en en-prosent poengs økning i kundetilfredshet i gjennomsnitt ledet til en økning i arbeidskapitalen på pluss syv prosent og en reduksjon i kontantstrømmens volatilitet på fire prosent. For finansfolk er dette som musikk i ørene og balsam på slitte nerver. For markedsfører er dette gammelt nytt: dersom man tar godt vare på kundene vil de ta godt vare på aksjonærene.

Gitt dette skulle man tro at rasjonelle ledere ville anstrenge seg for å skape verdier for kundene som grunnlag for tilfredshet og firmaverdi. Beviset ville være høy kundetilfredshet over tid. Data fra Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI tyder på skippertak mentalitet blant ledere. Beviset er den store utskiftningen blant topp 10 bedriftene over tid. Ser man på denne listen i perioden 2002 til 2011 ser vi at kun en bedrift er inne på listen i hele perioden – Toyota. Deretter følger Flytoget og Skandiabanken som er ute av listen kun i ett år. Felles for disse bedriftene er at de flere ganger har hatt de mest fornøyde kunder på Norsk Kundebarometer: Toyota tre ganger, Skandiabanken to ganger og Flytoget to ganger. Det er svært imponerende at Toyota og Flytoget i tillegg har vært på topp tre listen syv og seks ganger i samme periode. Dette vitner om solid kundearbeide over tid.

En annen bedrift det er verd å legge merke til er Vinmonopolet. I 2008 kom de opp fra dypet i kundetilfredshet og har siden det ikke ligget lavere enn syvende plass på topp 10-listen. Når vi vet at dette er en offentlig monopolbedrift er det svært imponerende hvordan ledelsen har klart å bygge en servicekultur som presterer over tid. For andre ledere av offentlige virksomheter er det dermed ingen unnskyldning for ikke å prestere – det går an. Men man må ville samt evne å få organisasjonen med på laget.

I forbindelse med utdelingen av Kundetilfredshetsprisen samtaler vi med toppledelsen i selskapet som vinner. Dette for å sikre oss at resultatene ikke skyldes spesielle hendelser i markedet (for eksempel kampanjer og prisreduksjoner). Det inntrykket vi sitter igjen med er ledelsens genuine pasjon for markedet og kundene. De er i hjerte, sjel og sinn kundeorienterte. Det andre som slår oss er hvor opptatt de er av de ansattes ve og vell. Kan det være at de ser kunder på utsiden og kunder på innsiden: mennesker på utsiden og mennesker på innsiden?

Når vi ser på de andre bedriftene som er på topp 10-listen ser vi at de kommer og går eller beveger seg opp og ned. Fluktuasjonene kan skyldes at de arbeider etter kampanjer som går i rykk og napp og veksler mellom kundesatsing og kostnadskutt. Dette er en dårlig oppskrift om man vi etablere seg i toppen.

Stanford-professor Jeffrey Pfeffer hevder i boken ”The Human Equation” at mye av årsaken til at tjenesteytende bedrifter sliter, er at ledere har lett etter suksess på alle de gale stedene. De har nedskalert bedriften ved å si opp medarbeidere, kutte i pensjoner, lønninger og bonuser eller søkt stordriftsfordeler fremfor «economy of scope». Gjennom aktiv trimming av tjenesteporteføljen for å ”luke” ut eller prise opp de tjenestene som gir en under gjennomsnittet dekningsbidrag, har de prøvd å opprettholde lønnsomheten.

På den måten har de ført bedriften inn i en dødsspiral hvor kundene grad¬vis har forlatt bedriften. Dette har ført til ytterligere justeringer innen gale områ-der – noe som har trigget en skredeffekt i kundefrafall. Det paradoksale er at ifølge Pfeffer verd¬-setter investorer generelt bedrifter som øker bunnlinjene gjennom økning i omset¬ningen fremfor kostnadskutt. Årsaken er enkel. Mens omsetning som kommer gjennom tiltak som skaper kundetilfredshet, er varige, vil kostnadskutting være kortvarig.

Sett fra utsiden er det slike kostnads og effektivitetsfokuserte ledere som gir innhold til Darwin og Schumpeter som hver på sin måte hevdet at markeder utvikler seg gjennom naturlig utvelgelse: ”survival of the fittest” og ”creative destruction”. Bedrifter som har misfornøyde kunder vil oppleve at omsetningen synker når kundene søker seg over til bedre leverandører. Mens noen vil evne å endre atferd, vil andre gå ut av markedet. Det er i dette lyset vi må se Norsk Kundebarometer – som et speil som reflekterer og rapporterer kundenes vurdering av bedriftens prestasjoner i kundemarkedet. I dette perspektivet er markedsføringens mandat å styre og utvikle kundebasens økonomiske verdi over tid.

Rasjonell ledere vil anstrenge seg på å levere verdier til sine kunder over tid. Noen lykkes svært godt og ligger stabilt på topp 10-listen. Andre beveger seg opp og ned. Atter andre ligger konstant på bunn 10-listen (Dagbladet, Finansavisen og en rekke strømleverandører). Ser vi på nivået for kundetilfredshet for bedriften som er på topp 10-listen er det svært gledelig å se en sterk og positiv utvikling i perioden: fra 79 til 82. Pluss tre prosent poengsøkning er signifikant og et direkte uttrykk for at de beste gjør det enda bedre. Lederne av disse bedriftene er overbevist om at dersom de tar vare på de ansatte vil de ta vare på kundene og aksjonærene. Så enkelt er det, men samtidig så vanskelig.

NKB 2011: De dårligste blir bedre

2011-04-15T15:40:00.000-07:00

I effektive markeder er det ikke rom for aktører som ikke leverer varer eller tjenester til kundenes tilfredshet. Når slike bedrifter får fortsette i markedet er det en indikasjon på at markedet ikke fungerer så effektivt som man skulle ønske. Finnes det bedrifter i Norge som av kundene oppleves som sitroner? Svaret er ja – noe data fra Norsk Kundebarometer ved BI viser.

Et vanlig uttrykk for økonomiens helsetilstand er utviklingen i bruttonasjonal produktet (BNP), prisendringer, produktivitet og sysselsetting. Når BNP stiger, prisene er stabile, produktiviteten stiger og arbeidsledigheten er lav, vil de fleste økonomer konkludere med at vi er på rett vei: økonomien er sunn. Men hva om alt dette skjer til fallende kundetilfredshet?

Kundetilfredshet med konsumerte varer og tjenester er et viktig supplement til de harde fakta. Det er først når kundene verdsetter det de blir tilbudt at vi kan konkludere med at økonomien er god. Av denne grunn laget vi Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI. Formålet er å måle kvaliteten på viktige varer og tjenester for Norske husholdninger – noe vi har gjort siden 1996.

Tilnærmingen følger internasjonal forskningspraksis: Med bakgrunn i en typisk handlekurv for husholdningene, avdekker vi hvilke bedrifter som i sum utgjør 70 til 80 prosent av omsetningen innen hver bransje. På denne bakgrunn ringer vi til tilfeldige husholdninger og gjennom filterspørsmål blir de intervjuet med bakgrunn i egne erfaringer med den leverandøren de har i den utvalgte bransjen. Resultatene blir offentliggjort en gang i året (sist 12 april) og sammen med tidligere resultater blir årets resultater gjort tilgjengelig på hjemmesiden www.kundebarometer.com.

Med lett tilgang til andre kunders erfaringer med gitte leverandører kan husholdningene fatte bedre valg. Vi antar at prospektive kunder vil unngå bedrifter med lav kundetilfredshet. Bedrifter som systematisk blir valgt bort av kundene vil før eller siden oppleve økonomiske problemer – et incentiv til å endre praksis for å tiltrekke og beholde flere kunder. På denne måten skulle man tro at ingen rasjonell bedriftsleder vil ønske å befinne seg på bunnen av Norsk Kundebarometer over flere år.

Dagbladet, Finansavisen og en rekke strømleverandører gjør det. Siden 2002 har Dagbladet hvert år vært rangert blant de ti bedriftene med lavest kundetilfredshet. Med unntak av 2002 og 2005 har Finansavisen vært inne på bunnlisten samme med Dagbladet.

Bør vi bry oss? Jeg mener ja. Begge avisene lever under momsfritak - et fritak som fungerer som en respirator for dem ved at de holdes i live gjennom lave priser. Både Dagbladet og Finansavisen har vist at de ikke tilfører kundene verdier – en nedgang på 50 prosent i opplagstallene for Dagbladet siden 2002 viser dette tydelig.

Siden momsfritaket er gitt dem for å styrke demokratiet og yttringsfriheten, har ledelsen et spesielt ansvar å respondere på lesernes dom. Dagbladet-redaktør Lars Helles svar i Aftenposten 13 april på hvorfor han igjen befinner seg på bunnen av Norsk Kundebarometer tyder på at han er i en annen verden: Fordi Dagbladet skal være kontroversiell må kundetilfredsheten være lav! Tanken om at Dagbladet kan være en godt likt debattavis er ikke mulig i Helles tankeverden.

På samme måte har vi at el-bransjen er representert med en eller flere aktører på 10-på bunnlisten siden 2002. Årene 2003 og 2004 hadde bransjen henholdsvis fem og fire strømleverandører inne på bunn-listen. Det er et paradoks at bransjen presterer så dårlig all den tid Norge var blant de første i verden til å deregulere el-bransjen. Det er frekt å hevde at aktørene har gjort tiltak for at markedet ikke skal fungere og dermed brakt monopoltilstandene tilbake. Men kundetilfredsheten tyder på det.

Mens ting tyder på at el-bransjen har gjeninnført strømmonopol bak politikernes rygg, holdes Dagbladet og Finansavisen i live gjennom kunstig økonomisk åndedrett – pressestøtte. Resultatet er at disse aktørene holdes kunstig i live frikoblet fra kundenes dom uten å bli dømt ut av markedet. Et eksempel på det motsatte ser vi innen dagligvarebransjen hvor ICA er i ferd med å bli stemt ut på grunn av fallende kundetilfredshet over tid.

Siden det er ikke-ønskelig for et samfunn å ha aktører som ikke presterer, bør vi handle for å røyke dem ut. Politikerne bør se nærmere på de kroniske bunnaktørene på Norsk Kundebarometer og handle i husholdningenes beste: det skal ikke være mulig å selge sure sitroner med Statlig velsignelse oppleves som sitroner av kundene. Det kan være en trøst at de dårlige synes å gjøre det mindre dårlig over tid.

NKB 2011: Tilfredshet med norske bedrifter

2011-04-12T07:57:00.000-07:00

Data fra Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI foreligger. Mens OneCall (84: skal 0-100), Flytoget (83) og Hurtigruten (83) har svært fornøyde kunder som fellesnevner, har Dagbladet (52), ICA Nær (53) og Nord-Trøndelags Elektrisitetsverk (56) svært misfornøyde kunder som fellesnevner. Fra topp til bunn på kundetilfredshet er det i overkant 30 prosent poeng. Bør vi bry oss?

De fleste vil være enig i at det er irrasjonelt å ønske å bli kunde av bedrift som har misfornøyde kunder. På samme måte anser de fleste det som rasjonelt å ønske å være kunde av en bedrift med svært fornøyde kunder. Forutsetningen er at man kan velge og har kunnskap om aktørenes prestasjoner. Dette er spesielt viktig der hvor kundemisnøyen er størst.

Ved å offentliggjøre alle tilfredshetsdata hjelper Norsk Kundebarometer kundene til å fatte bedre beslutninger. Vi oppfordrer alle nåværende og prospektive kunder å gå til www.Kundebarometer.com og sjekke hvem de bør holde seg vekke fra og hvilke bedrifter de bør oppsøke når de neste gang skal velge. Det er vår overbevisning at når kundene stemmer med føttene og tar pengene sine til de bedriftene som leverer verdier til sine kunder, vil de presse bedriftene til å endre atferd. Det skal ikke være et marked for sure sitroner!

Offentliggjøringen av resultatene fra Norsk Kundebarometer 2011 skjedde 12 april - dagen før Matkjedeutvalget la frem sin innstilling. Overskriftene i media er at Norge har et tilbud som er dyrt, snevert, lite variert og vesentlig dyrere enn andre land vi kan sammenligne oss med. Når bransjen er kontrollert av fire aktører som til sammen har 99,9 prosent markedsmakt tilspisser debatten seg. Bildet blir ikke penere når vi kan legge til kundenes lave tilfredshet med de største aktørene. Dagens Næringsliv oppsummerer dommen på forsiden 13. april ”Kundene slakter matvarekjedene”.

Selv om de fire kjedene tjener mye penger, er det ikke her problemet ligger. Å angripe deres business modell er som å skyte pianisten fordi du ikke liker musikken – det blir for enkelt. Stadig flere innser at problemet ligger på en annen arena: politikernes. Politikerne kan med et pennestrøk slutte å beskytte norsk landbruk gjennom kunstig høye priser. Om man fjerner importrestriksjonene på matvarer vil prisene synke og tilbudet stige. Om politikerne samtidig gjør det lettere for nye aktører å etablere seg i markedet, vil man bryte dagens monopol. Problemet er ikke antall leverandører eller tilgang på varer, men tilgang til distribusjon.

Norsk Kundebarometer har i tillegg avdekket service aspektet i varehandelen. Paradokset er at det går ikke lang tid før det unormale blir normalt. Vi har nå en dagligvaresektor bestående primært av billig konsepter. Lønnsomhetene ligger i effektiv logistikk, selvbetjening, volum og stor omsetningshastighet på varene. Derfor det begrensede varesortimentet og service. Siden vi som kunder er avvent med alternativene har vi mistet vår evne til å tenke at dette kan gjøres annerledes. Resultatet er at vi mister interessen for mat og slutter å etterspørre kvalitetsvarer.

Sånn sett minner dagligvaresektoren på teleindustrien før dereguleringen 1 januar 1998: vi visste ikke at summetonen kunne leveres på andre måter enn slik Televerket gjorde. I dag vet vi noe annet. Den positive utviklingen i kundetilfredshet for Telenor viser det samme bilde. At mobilselskapet OneCall kan vinne Kundetilfredshetsprisen 2011 viser at det går an når man virkelig satser på kundene.

En bransje som ikke har satset på kundene finner vi i el-bransjen hvor hele næringen presterer i bunnen av Norsk Kundebarometer hva gjelder kundetilfredshet. Dette til tross for at vi var blant de første i verden til å deregulere denne bransjen. Stygt sagt kan det virke som om aktørene har gjort tiltak slik at markedet ikke fungerer og dermed brakt monopolet tilbake. Norsk Kundebarometer sender klare beskjeder fra kundene om at politikerne bør gjøre el-bransjen et gjenbesøk.

Av svært gledelige resultater finner vi at Vinmonopolet er den beste fagkjeden i Norge med en delt fjerdeplass (med Skoda). Det er imponerende at en monopolbedrift evner å prestere på et så høyt nivå (score 82). Det er også svært gledelig at Norges største bank- DnBNOR -som vi ofte har fremhevet som den dårligste forbrukerbanken i Norge, har hevet seg med + seks prosent poeng fra i fjor. Toyota fikk en hard medfart i media etter sine tekniske problemer i fjor, men de holder stand med en sjetteplass på rangeringen (score 82). Åpenbart har de en betydelig kundekapital.

Innen persontransport er det interessant å legge merke til at mens SAS stiger fra 71til 72 er Norwegian konstant med 71. At NSB troner helt i bunn (fjerde sisteplass totalt sett) med 57 bør ikke komme som noen bombe. Spørsmålet er hvor lenge må vi slite med et selskap som underleverer til de grader? Slik sett er NSB en sitron!

Konsolidert over alle bedrifter ser vi at det er en positiv trend i nivået på kundetilfredshetene blant de målte bedriftene - i år all time high! Slik sett tjener Norsk Kundebarometer en viktig rolle i Norge:

1. hjelpe bedriftene til å skape høyere verdier for sine kunder og dermed for sine aksjonærer og
2. hjelpe konsumenter å velge rette leverandører!

Målet må være at det ikke skal være mulig å selge sure sitroner til kundene uten å bli arrestert for det. Det er Norsk Kundebarometers viktigste mandat. Neste skanse er offentlige tjenester.

Lure banker - dumme kunder?

2011-04-04T23:51:00.000-07:00

5 april 2011 rapporterte nettstedet NA24.no om at "sleipe norske banker skviser trofaste kunder" gjennom "lure kundeprogrammer som koster norske bankkunder mange milliarder kroner i ekstrakostnader". Konklusjonen er basert på beregninger som er foretatt av Dine Penger på oppdrag for NRK Forbrukerinspektørene (NRK FBI). Dette er oppsiktsvekkende.

Mens jeg deler konklusjonen reagerer jeg på måten kundene blir fremstilt på. Det virker som om de er irrasjonelle eller dumme siden de ikke hele tiden velger banken med den laveste renten. Om de var økonomisk rasjonelle ville de spare ca fire milliarder pr år – et ikke-uvesentlig beløp for å være irrasjonell.

En tradisjonell økonomisk rasjonell tilnærming til problemstillingen er som følger: dersom renten jeg kan få et annet sted er lavere enn den jeg har, flytter jeg dit. Problemet er at det er ikke slik kundene opptrer eller tenker i det virkelig liv. Vi er mye mer emosjonelle enn vi liker å tro.

En tilnærming som tar hensyn til psykologien rundt det å skifte bank vil være som følger: dersom renten jeg kan få et annet sted er lavere enn den jeg har, bør jeg flytte dit. Men! Da taper jeg kundekontakten som jeg har lært å kjenne, jeg må lære meg nye kontonumre og passord, og jeg må lære meg nye online banksystemer.

Fra fagområdet ”behavioral economics” vet vi at det er tre forhold som påvirker beslutningen om å skifte bank eller ikke. For det første, gevinstene ved å skifte undervurderes og kostnadene ved å skifte overvurderes. For det andre viser studier at konsumenter har et foretrukket ønske om ingen forandring (status quo). Til slutt har vi forkjærligheten ved det kjente og kjære: det vil si det vi har verdsetter vi høyere enn det vi får. I sum er disse tre faktorene slik at de aller fleste kundene unnlater å skifte bank på grunn av lavere rente alene. Resultatet er at de blir hvor de er.

Fordi kundene ikke er økonomisk rasjonelle, er de da irrasjonelle eller dumme? Eller kan det være at kundelojalitetsprogrammene er laget for at de skal bli hvor de er? Jeg lener mot det siste.

Jeg vil påstå at lojalitetsprogrammene innen finansielle tjenester ikke er laget for at kundene totalt sett skal bli belønnet for sin lojalitet, men for å skape psykologiske byttekostnader. Med andre ord tiltak som setter markedskreftene ut av spill ved å gjøre det vanskelig å bytte. Dette er problematisk i et samfunnsperspektiv.

Fra våre kundetilfredshets data i Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI ser vi at nettbanken Skandiabanken svever himmelhøyt over de andre tradisjonelle bankene med DnBNOR på bunn. Slik har det vært siden vi begynte å måle. Tankekorset er at Skandiabanken ikke har noe lojalitetsprogram utover at de har kundetilfredshet som hovedmål.

Fra et velfreds og samfunnsperspektiv trenger vi dermed ikke lojalitetsprogrammene for å skape tilfredse kunder i banksystemet. Strategien kan være, skal være og må være at kundene skal være tilfreds hver gang de er i kontakt med banken og at banken tilbyr konkurransedyktige renter på alle produkter hele tiden – på en proaktiv måte.

Men all erfaring tilsier at det er det motsatte bankene gjør. De satser på at kundene er passive og tilbyr de mest attraktive løsningen til nye kunder. Tilgang på nye kunder er viktigere enn å ta vare på dem de har. For en tilbyder av tillitsbaserte tjenester er dette en nesten utrolig logikk.

Jeg vil påstå at det er henimot umoralske av bankene som utnytter kundenes passivitet og lager lojalitetsprogrammer som ”lurer” med hensyn til fordeler. At kundene ikke tar konsekvensene av lureriet kan skyldes mangelfull kunnskap. Det kan vi lett ordne med faktabasert informasjon. I tillegg har jeg vist til tre grunner hvorfor lovnaden om lavere renter alene ikke er nok til at kundene tar sine penger og går til en annen bank.

Lojalitetsprogrammene er bankenes tiltak for å låse kundene i en relasjon som ikke er en relasjon. Det er først når kundene samlet stemmer med føttene og tar sine penger et annet sted at bankene presses til å ta kundene på alvor.

I dag er ikke gresset grønnere i en annen bank. Dette vet kundene. Det de ønsker seg er banker som opptrer i kundenes interesser som om kundene gjorde bankjobben selv. I mellomtiden avventer kundene situasjonen – det koster dem fire milliarder per år. Hvor lenge kan Forbrukerrådet vente? Hvor lenge har bankene moral til å utsette?

Hodet ut av Skyen!

2011-04-02T07:45:00.000-07:00

The Cloud eller Skyen på norsk, er på alles lepper bortsett fra norske ledere. Dataanalyse selskapet Gartner Group definerte i 2010 Skyen som den mest lovende forretningsteknologien. Da er det et paradoks at så få ledere er opptatt av hva den kan bety for deres virksomhet. Jeg skal her kort se litt på markeds-/kundeaspekter ved teknologien – et område som så langt er neglisjert.

Men før jeg gjør det, la meg gi litt bakgrunnsinformasjon. Skyen er definer som levering av dataressurser ved behov via data nettverk. En norsk IT-leder jeg kjenner, kaller Skyen for "dataressurser på tappekran" - svært beskrivende. Pt er Skyen som forretningsområde lite – bare fem prosent av IT industriens USD 1,5 trillioner. Men den vokser svært fort. Hovedaktørene er Microsoft, Google og Amazon. Fordelene med Sky-løsningen fremfor å ha tilsvarende ressurser i eget hus, er mange.

Fleksibilitet: Ved oppstart av nye bedrifter måtte man før kjøpe inn det utstyret man trengte – ikke bare nå, men for en tid fremover. Dette i en periode hvor man minst av alt ville binde kapital i produksjonsutstyr. Med Skyen betaler man kun for det man til enhver tid trenger av dataressurser – som fra en tappekran.

Hurtighet: I vanlige bedrifter må man utvikle omfattende dokumentasjon for behovet for mer dataressurser og så avvente beslutning fra ledelse, som kan ta tid. Tilsvarende løsninger vil være tilgjengelig på svært kort tid gjennom Sky-løsning. Definer hva du tenger og drar kredittkortet er det det hele.

Kompetanse: Drifting av kompliserte løsninger krever tilgang på mennesker med spisskompetanse. Når de aller fleste norske virksomheter er små og ligger spredt, sier det seg selv at slik kompetanse ikke er lett tilgjengelig. Gjennom Skyen får du umiddelbart tilgang på noen av de smarteste i verden innen området: Google, Amazon og Microsoft ansatte.

Kostnader: En typisk IT-avdeling har ca 70 prosent av budsjettet sitt bundet til vedlikehold av gamle løsninger og utstyr og bare 30 prosent til utvikling. Med Skyen kan 100 prosent knyttes til utvikling av nye løsninger. Kostnadene med å kjøpe tjenester fra Skyen er for de aller fleste overraskende lave.

Sikkerhet: De aller fleste IT-avdelingers mareritt er sikkerhet. Tenk bare på hvor slepphendt vi er med passord, hvor vi oppbevarer dem og hvor ofte vi oppdaterer dem. Tenk også på back up av hva du har på PC’en din. I Skyen inngår alt dette som en del av driftsmiljøet på et nivå langt over de fleste norske IT-avdelinger.

Som man skjønner fra det ovenstående er det mange svært gode driftsmessige grunner for ledere til å se nærmere på Skyen. Men, hva betyr Skyen for sluttkunder og ledere i et markedsperspektiv? Svarene er ofte mindre overbevisende. Dette fikk meg til å tenke litt på denne siden av Skyen.

Innovasjon: Fordi man så lett kan få tilgang på ekstra dataressurser vil tiden fra en ny ide til ferdig prototyp og testing, bli svært mye kortere – og billigere. Dette har store betydninger for innovasjon og tid til markedet. Kan Skyen hjelpe bedrifter til å innovere oftere og fortere, vil dette ha stor betydning for deres langsiktige konkurransekraft i markedet. For oppstart-bedrifter betyr Skyen at man kan komme i gang mye fortere med mindre kapital. For livet etter oljen vil økt innovasjonstakt og nyetableringer være svært relevant og viktig.

Variabel etterspørsel: For bedrifter som opplever store svingninger i etterspørselen på sine hjemmesider er Skyen en fantastisk løsning. Tenk deg at du driver en pizzarestaurant med bestilling via hjemmesiden. Alle vet at trafikken på hjemmesiden øker ved kontorslutt fra 1700 og utover i noen timer for så å roe seg. Eller hva om du heter TicketMAster og legger ut konsertbilletter for Pink Floyd Reunion på en gitt dato og klokkeslett? Med Skyen kan man automatisk få tilgang på den kapasiteten man trenger til enhver tid og unngår at servere går ned og hjemmesiden må stenges. Hva slik stenging betyr for tapt forretning, renommé og merkeverdi kan man regne på. Jeg antar at det er mer enn hva en Sky-løsning ville ha kostet.

Avanserte programmer: En annen fordel for mindre bedrifter er tilgang på kompetanse i form av ledende programvare som før bare var forbeholdt de virkelig store bedriftene som hadde råd til å utvikle slikt. Mindre bedrifter kan nå benytte kunnskapen til Google, Microsoft eller Amazon ansatte i form av programvare som disse har gjort tilgjengelig for sine kunder.

Vi lever i en tid hvor bedrifter har tilgang på data i et omfang vi aldri før har hatt. Tiltross for dette utnytter vi bare en brøkdel av disse dataene. Vanlige analysemetoder kan sammenlignes med å bruke spade der hvor vi i dag kan benytte bulldosere i tallbehandlingen. Bedrifter kan hver natt analysere alle henvendelsene de har fått på sine hjemmesider i løpet av dagen fra kunder over hele verden. På denne måten kan de bedre forstå kundenes elektroniske bevegelsesmønster og dermed utvikle bedre løsninger, anbefalinger og tilbud til sine kunder.

Sluttkunder kan ha svært mange fordeler av Skyen. Faktum er at mange nyter godt av Skyen uten egentlig å være klar over det. Tenk bare på Dropbox, Youtube, Gmail, Hotmail og Flicker. Andre kan svært enkelt lagre private musikkfiler, bilder og data i Skyen. Hvor mange har ikke mistet alt da PC’en, IPad'en eller SmartPhonen krasjet eller ble stjålet!

Netthandleren Amazon lanserte nettopp en Skytjeneste til sine sluttkunder hvor de kan lagre all sin musikk i Amazon-skyen for en svært moderat pris. Apple har en løsning de kaller MobileMe hvor innholdet på all dine Apple produkter lagres og synkroniseres gjennom deres sky. Aldri trenger du å fortvile over at du har med deg feil spilleliste på IPoden eller at IPhonen ikke er oppdatert med de siste telefonnumrene eller kalenderavtaler. Microsoft har laget en løsning de kaller Windows Live Skydrive hvor familiemedlemmer kan ha det som felles postkasse for sine dokumenter og bilder. Gjennom denne løsningen kan man i tillegg få tilgang på alle Windows produktene Word, Excell og Powerpoint, etc.

Skyen har kommet for å bli og vil bli viktigere. Spørsmålet ledere bør stille sine IT-ledere er: Hvordan kan Skyen hjelpe oss til å utvikle vår forretningsmodell og øke våre kundetilførte verdier? Dette er et mye mer relevant spørsmål enn hvordan Skyen kan hjelpe deg til å spare kostnader. Mens du kan kutte kostnader til null, kan du alltid tilføre kundene flere verdier – noe som utløser økt kundetilfredshet, lojalitet og større betalingsvilje. Er det noe aksjonærene setter pris på så er det nettopp dette. Fornøyde kunder gir fornøyde eiere.

Det blåser kaldt på toppen er et kjent uttrykk. Ja, men det er også der tåken eller Skyen legger seg først. I mars-utgaven av Business Week sier de på forsiden at ledere må få hodet inn i Skyen. Jeg sier at de må få hodet ut av Skyen og heller se hvilke markedsmuligheter den representerer - noe som er mye mer givende enn bare kutte kostander. The Sky is NOT the limit!!

Bokanmeldelse: Alene - sammen?

2011-03-31T23:32:00.000-07:00

Sherry Turkle, MIT-professor og fortfatter av boken "Alone Together: Why We Expect More from Technology and Less from Each Other" hevder at sosiale medier spiser opp vår produktivitet, ødelegger kreativ tenking og forflater våre sosiale relasjoner. Vi er alltid tilkoblet: sjekker mailer og tekster meldinger, under møter, begravelser, brylluper, forelesninger. I sum mottar vi og engasjerer vi oss i for mange kommunikasjoner per dag (emails, Twitter, Facebook, Flickr, txt-meldinger, etc).

Når jobben vår blir å kommunisere, blir det liten tid til å gjøre den egentlige jobben. Og når dialogen tilpasses mediet – raske meldinger og enkle spørsmål og svar - blir innholdet forflatet. Hva dette betyr for kreative tenking og innovasjon, kan man bare forestille seg.

Turkles budskap er å gripe fatt i vår avhengighet til de elektroniske mediene, endre livene våre og begynne å ha virkelige sosiale relasjoner – være mentalt tilstede i hverandres liv. Kan samtaleformen være på vei tilbake?

I sum underbygger Turkle hva Nicholas Carr fremstiller i boken ”The Shallows” og som jeg koblet noen tanker til i blogg-innlegget ”Vil de korte tanker ta over?”. Tilgjengeligheten har tatt overhånd og vi kan regne med at pendelen svinger tilbake til et sted midt i mellom elektronisk og menneskelig kontakt og omgang.

Du kan høre intervju med henne her.

Har du en visjon eller en hensikt?

2011-03-15T19:00:00.001-07:00

Noen ganger kommer man over et blogginnlegg som man skulle ønske man hadde skrevet selv. I det nedenstående har jeg gjengitt i sin helhet innlegget fra Harvard Business Review Blogg som jeg hadde ønsket jeg hadde forfattet.

For mange ledere og styrer gjør virksomhets visjon til kjedelig lesing hvor "alle de riktige ordene" må være inkludert. Neppe et godt utgangspunkt for inspirasjon for ansatte eller kunder: de to viktigste ressursene for en virksomhet.

Spørsmålet som stilles i bloggen er: Har virksomheten din en visjon eller en hensikt. Mange vil kjenne seg igjen i visjonkategorien - noe som gjør dem lik alle andre virksomheter.

Som en øvelse: Ta din virksomhets visjon og les den høyt som om den gjaldt din største konkurrent. Gir det mening? Kan dette forklare hvorfor de fleste bedriftene som er målt i Norsk Kundebarometer ved BI har kunder som er definert som "Tilfredse, men likegyldige". Neppe et godt utgangspunkt for å møte konkurransen.

God lesing
Tor

Do You Have a Mission Statement, or Are You on a Mission?
Monday January 31, 2011
Dan Pallotta

There's a clothing drop box down the street that says, "The American Red Cross of Massachusetts is a humanitarian organization, led by volunteers, that provides relief to victims of disasters and helps people prevent, prepare for, and respond to emergencies." Good enough, so far. But adjacent to those words, in a font four times the size, and in bold, mind you, are the words, "Mission Statement." Which made me wonder, is this Red Cross's mission, or its mission statement? I don't want to go off on the Red Cross — the messaging on the drop box could just be some junior graphic designer's idea, and not an organizational mandate. But it spoke volumes about what was in the mind of the person who put it there. It gave away the context in which that person's work occurs: public relations. See, if you're on a mission, the box says something like, "Red Cross Emergency Clothing Drop Box!" in gigantic reflective lettering, and not a damned thing else. Because you're on a mission to get as much clothing as you can. But if the goal is to satisfy a contemporary set of communications and public relations standards, then it says trendy things like "Mission Statement."

A person or organization on a mission is inspiring. A mission statement is an abstraction. Add to this disadvantage the fact that most mission-statement writing is an exercise in compromise and equivocation, and now you've really depressed people.

The world is full of examples:
"At IBM, we strive to lead in the invention, development and manufacture of the industry's most advanced information technologies, including computer systems, software, storage systems and microelectronics. We translate these advanced technologies into value for our customers through our professional solutions, services and consulting businesses worldwide."

Cancel my Ambien prescription. There's nothing less exciting than careful jargon. Is it any wonder Apple's market cap has left IBM's in the dust? "Strive?" Did no one watch Star Wars? Remember what Yoda said? "Do. Or do not. There is no trying."

"The primary mission of the Annie E. Casey Foundation is to foster public policies, human-service reforms, and community supports that more effectively meet the needs of today's vulnerable children and families."

The wiggle room gets in the way of any power in the message. There's "fostering" instead of "achieving." And the fostering is aimed at doing things "more" effectively instead of just plain effectively.

"The MacArthur Foundation supports creative people and effective institutions committed to building a more just, verdant, and peaceful world."

Well, that pretty much covers everything. And in trying to cover everything it starts to sound like it's committed to nothing.

Slap the title "Mission Statement" on any of those and you've really communicated a sense of missionlessness.

Think about people and things that really are, or have been, on a mission — and then consider how silly it would be for them to have externally-focused, committee-written mission statements:

"U2. Committed to the idea of community-based music that supports the development of passion in people from diverse cultures. We use this idea to foster change in social institutions and thinking."
"Michael Phelps. Exploring the intersection of water dynamics and the human body in a context of competition."
"Apollo. Striving to support companies and individuals with the potential to create aerospace technologies with the goal of developing lunar landing capabilities."

Steve Jobs is famous for having said, "I want to make a ding in the universe." Walt Disney, for having said of Disneyland, "I just want it to look like nothing else in the world." Springsteen said, "More than anything else — more than fame or wealth or even happiness — I just wanted to be great." Now these are mission statements. They yearn. They cry. They're unequivocal. And they're the product of the soul — the product of a passion for living and building and creating. They're not the product of a writing exercise. And the mission is not dependent on their being broadcast to the world, because the statements are not the source of the mission. The commitment is the source of the mission. The statements are merely the byproduct of the commitment. A mission statement can't create a commitment. And a commitment can't be thwarted by lack of a mission statement. Nelson Mandela didn't have a mission statement for creating a free South Africa. But man, was he on a mission.

The point is, don't put mission statements first. Get on a mission, and the other things will follow. Including the mission statement. On Apple's site map, you can't even find a "mission statement" link. But listen to how they talk about what they do: "Apple designs Macs, the best personal computers in the world...Apple leads the digital music revolution...Apple is reinventing the mobile phone with its revolutionary iPhone and App Store, and has recently introduced its magical iPad which is defining the future of mobile media and computing devices."

Don't waste your advertising space on your mission statement. Use the space to tell people what you've accomplished, or what amazing thing your product will do — use it to show them what mission you're actually on.

And if you notice that you or your organization spends an inordinate amount of time talking about how to talk about what it does, then maybe it isn't sure what it does — and some serious soul-searching is in order. Maybe "messaging" has become a distraction. Perhaps there's some daring goal out there with your name on it that you're avoiding for fear of failure. But better to fail — mission-statement-less — at some audacious mission, than to have your mission statement all in order while risking nothing.

Oh, and that clothing drop box. It was blocked by a mound of snow that made it difficult to approach. An organization on a mission would have had that thing shoveled out as the last snowflake was falling, and put a little red carpet out there leading up to it. Isn't it after a snowstorm that people need warm clothing the most?

Offentlig lederskap på prøve

2011-03-13T16:39:00.000-07:00

Portugal, Irland, Hellas og Spania (PIGS) har en ting til felles med de Amerikanske statene Ohio, Wisconsin, Michigan, Tennessee, og Idaho, som har en ting til felles med byene Las Vegas, Chicago, New York, San Francisco, og Los Angeles. De har alle store økonomiske problemer. På kanten av konkurs. Tiltakene er smertefulle og folk reagerer. Det er under slike forhold politikerne må tre frem som ledere.

I USA må offentlig ansatte - lærere, brannmenn og politi -ufrivillig akseptere lønnsreduksjon, reduksjon /tap av pensjoner eller oppsigelser. Alt som en del av de folkevalgtes forsøk på å rydde opp i den skakkjørte økonomien. Wisconsin har fått mye oppmerksomhet. Innbyggerne på begge sider av Atlanterhavet må i fremtiden belage seg på kutt i det offentlige tjenestetilbudet.

Englands statsminister, David Cameron, viser ansvar for fremtidige generasjoner i sine tiltak for å kutte i statsgjelden (80,3 prosent av BNP i 2010). Dette skjer ikke uten betydelig motstand i befolkningen. Nicholas Sarkozys forsøk på å kutte i pensjonsgodene i Frankrike møtte samme motstand. Vi avventer hva lederne i Spania og Italia vil være: ledere eller politikere?

En annen måte å løse gjeldsproblemet på er å overføre flere offentlige tjenester til privat sektor. For omfangsrike velferdsstater vil dette være problematisk – mer politisk enn prinsipielt. En tredje måte er å selge eller lease offentlige aktiva (for eksempel broer, tuneller, parkeringsanlegg, osv) til private – noe som tas opp i Business Week: 28 feb 2011.

New York Times skribent og tre ganger Pulitzer vinner, Thomas L. Friedman, tar opp dette i blogg-innlegget ”Cut Her. Invest There” (25 desember 2010). “Vi befinner oss i en tid hvor det å være leder i stor grad betyr å ta goder vekk fra folk. Det er den eneste måten å bringe vår økonomi i orden på. For å kunne utvikle oss i det 21 århundre må vi investere i utdanning, infrastruktur og innovasjon”.

Problemene fra Europa og USA har lært oss tre ting: 1) det er vanskelig å finansiere en stor ineffektiv offentlig sektor over tid, 2) politikere er ikke alltid økonomisk ansvarlig på lang sikt, og 3) det er lettere for politikere å gi til enn å ta goder fra innbyggerne. I sum: aktivt og ansvarlig lederskap innen det offentlige er vanskelig.

Men istedenfor å se på dårlig økonomi eller kvalitet som en trussel, kan vi se på det som en unik mulighet for omstilling og modernisering av offentlig sektor. Innovasjon i det offentlige tjenestetilbudet er påkrevet i de aller fleste land – i Norge ikke på grunn av dårlig økonomi, men på grunn av dårlig kvalitet.

Rapporten ”Digitizing Public Services in Europe” som nylig ble fremlagt viser at Norge faller fra sjette plass i 2007 til 16 plass i 2010 innen e-Government. Dette skjer når man tar hensyn til brukervennlighet og kvalitet i grensesnittet med innbyggerne. Paradoksalt er Norge blant de fremste i spredning og bruk av teknologi, men fanget i middelmådighetens forbannelse innen offentlig sektor.

Altinn og MinSide som portal for bedrifter og privatpersoner mot det offentlige, er underutviklet og profileringen er uklar. Mye kan gjøres for å bygge ut tjenestetilbudet. Innen e-Helse er mye ugjort, men vi kommer ikke videre. Harvard-professor Clayton Christensen mener at forretningsmodellen innen helse er feil – noe som hindrer innovative løsninger å komme frem.

Gevinstpotensialet ved innføring av selvbetjeningsteknologi er store. Grove beregninger viser at en 10 prosent produktivitetsgevinst vil kunne redusere de offentlige utgiftene med 100 milliarder pr år eller øke kapasiteten ved å fristille omlag 80.000 varme hender. Økt tjenestekvalitet er en bonus.

I gode tider kan alle lede. I dårlige tider trer gode ledere frem. Vi ser nå mot politikerne om de kan være ledere for omstilling innen offentlig sektor. Norge trenger bedre skoler, infrastruktur og innovasjoner. Dagens modell har ikke gitt oss dette. Da må vi tørre å gjøre ting annerledes eller slippe andre til. I prosessen blir offentlig lederskap satt på prøve. Heller det enn at innbyggerne blir satt på prøve.

Hvorfor er det så vanskelig? Et svar.

2011-03-10T16:47:00.000-08:00

For ledere handler innovasjon om tre ting: hva skal man innovere, hvordan skal man innovere, og hvordan skal man kommersialisere innovasjonen. Om det er så enkelt, hvorfor er det da så vanskelig? Svaret er brutalt: Fordi ledere har feil fokus.

På mikroplan handler innovasjon om forandring. Det er sakens kjerne. Innovasjon handler ikke om hvordan selge noe nytt til kundene, men å forstå hvordan de kjøper noe nytt.

Fakta 1: Av 3000 Amerikanske forbrukerprodukter i 2005 ble mellom 70 til 90 prosent trukket tilbake etter ett år. De var ingen suksess. Resultatene er i tråd med den akademiske forskningen.

Fakta 2: I følge den nylig fremlagte INNOVATION UNION SCOREBOARD 2010 rapporten er Norge på 19 plass. Løsningen på bedre rangering ligger mer i markedet enn i organisasjonen. At norske bedriftsledere kommer uforberedte til møter og dermed ødelegger for kommersialiseringen, slik Innovasjons Norge rapporterer, er bare trist. Slike problemstillinger er for styret og ikke forskere.

Fakta 3: Norge dumper fra sjette plass i 2007 til 16 plass i 2010 innen e-Government i følge rapporten ”Digitizing Public Services in Europe”. Dette skjer når man tar hensyn til brukervennlighet og kvalitet i grensesnittet med innbyggerne. Paradoksalt er Norge blant de fremste i spredning og bruk av teknologi, men en sinke innen utvikling av innovative løsninger i offentlig sektor.

Fra fagområdet ”behavioral economics” kjenner vi til tre hinder for adopsjon av innovasjoner: frykt for tap, eie effekten, og preferanse for status quo. Disse ble omtalt i tankedryppet ”Kunden: innovatørens forbannelse”, men skal kort gjengis her.

Frykt for tap (Fear of loss) ligger i det faktum at kundene undervurderer de fordelene innovasjonen tilbyr samtidig som de overvurderer nytten av den gamle løsningen. Bedriften på sin side overvurderer kundenes behov eller nytten av egen innovasjon. Forskjellen kan være 1:3 eller mer avhengig av hvilket produkt eller tjeneste det er snakk om.

Eie effekten (Endowment effect) går ut på at kundene har større glede og nytte av produkter som de allerede eier i forhold til en ny innovasjon de kan kjøpe eller leie. Kundene utvikler tidlig denne eie følelsen, bedre kjent som affeksjonsverdi.

Preferanse for status quo (Status quo bias) går ut på at kunder i utgangspunktet ikke ønsker å endre atferd eller vaner. Skal de det må fordelen ved forandringen være så overbevisende at det (mer enn) kompenserer for tapet ved det å endre atferd.

I sum har vi at de psykologiske gevinstene i forhold til de psykologiske tapene kan være 1:9 [(1:3)3] – et formidabelt hinder med andre ord. Hva kan ledere som er avhengig av kontinuerlig forbedring og innovasjon gjøre for å overkomme eller redusere effekten av hindrene? Svaret er ikke åpenbart. Inspirert av økonomisk teori og konsument psykologi utvikler vi nå en teoretisk modell for adopsjon av en ny livsstil (forandring) som vi skal teste empirisk. Den interesserte leser kan kontakte meg for en gjennomgang av modellen.

Sluttresultatet av dette arbeidet som er en del av forskningsprosjektet "Verdi-drevet tjenesteinnovasjon" finansiert av Norges Forskningsråd og Accenture, kommer til å bli presentert i to artikler: ”Sustaining a Sustainable Lifestyle: A structural Approach” og “Sustaining a Sustainable Lifestyle: A Choice Modeling Approach”.

I påvente av dette kan jeg gjengi fem håndfaste ting ledere kan tenke på med hensyn til innovasjoner for å overkomme kjøps/adopsjonsvegring (Everett Rogers 1983).

• Advantage: Innovasjonen må være overlegen i forhold til andre veldefinerte alternativer.
• Compatability: innovasjonen må være konsistent med etablert livsstil og kunnskap. Minst mulig forandring.
• Complexity: Er innovasjonen lett å forstå og kommunisere? Er fordelene tydelige og reelle?
• Riskiness: Er det noen forutsigbare negative økonomiske eller psykologiske kostnader forbundet med adopsjon av innovasjonen
• Divisibility: Kan kunden adoptere litt og litt eller må man adoptere hele løsningen med en gang?

Innovasjon er mindre risikofylt når man fokuserer på kundens behov og forstår dennes kjøpssituasjon og avveininger. Da kan man få Innovasjons rulletten til å svinge i bedriftens favør: øke sannsynligheten for Innovasjonssuksess. Når man henfaller til innovasjon i isolasjon med interne eksperter, åpner man opp for et større sjansespill: innovasjonsflopp eller 2x Innovasjonsrulett.

Veien videre: Vi må forstå bedre hvilke faktorer som virker inn på kundenes endelige valg om å adoptere en innovasjon. Vi må forstå bedre hvilke avveininger de foretar i beslutningsøyeblikket og hvordan dette varierer mellom ulike kundegrupper. En ting er sikkert: uten kunder har firmaet ingen omsetning, ingen lønnsomhet og ingen verdi.

Innovasjoner som Russisk rulett?

2011-03-07T18:29:00.000-08:00

Nok en internasjonal innovasjonsmåling plasserer Norge midt i middelmådighetens forbannelse. Direktør Arvid Halèn i Norges Forskningsråd hevder at det skyldes vår manglende evne til kommersialisering av innovasjoner. Mye tyder på at Halèn har rett, men dessverre er sannsynligheten for kommersiell suksess svært lav – noe som har gjort innovasjoner til en Russisk rulett.

Da Steven Jobs, CEO av Apple, gikk på scenen 2 mars 2011 for å lansere IPad2 ble han møtt med stående applaus. “2011 is going to be the year of the copycats” sa han med fast stemme til en fullsatt sal. Jobs refererte til konkurrentenes anstrengelser for å komme à jour med den kommersielle suksessen IPad1 hadde hatt: 90 prosent markeds andel innen Tablet markedet.

Men Apple har ikke bare opplevd suksess. De har også opplevd innovasjonens skyggeside. Mens aksjene deres er notert til USD360 pt ble de samme aksjene omsatt for USD63 på samme tidspunkt for fem år siden: opp 570 prosent. Det er et mildt ”understatement” å si at selskapet var i en annen finansiell situasjon da enn nå. Etter lanseringen av ITunes, IPod, IPhone, og IPad ”går alt så meget bedre” for Apple. Men Steven Jobs ”Midas touch” har ikke alltid virket. “Pippin”, “Hockey Puck”, “Lisa”, og “Newton” har alle en ting felles: de er en del av hans topp ti liste over innovasjonsflopper gjennom tidene. Hvordan kan vi forklare en slik innovasjonsmessig berg-og-dalbane?

Ofte finner vi at det begås to fundamentale innovasjonsfeil: feiltolking av kundenes behov eller feiltolking av det optimale tidspunktet for lansering. Mens det for Hockey Puck var et spørsmål om å feiltolke behovet eller feildesigne en ny PC-mus, var Pippin, Lisa og Newton lansert på et tidspunkt hvor kundene ikke var modne for disse løsningene.

I en gjennomgang av innovasjonslitteraturen fra 1984 til 2004 konkluderte tre forskere med at mens det hadde skjedd vesentlige forbedringer i noen av de interne fasene av innovasjonsprosessen (Ide filtrering, Forretningsanalyse, Utvikling, og Test og validering), var Kommersialisering på 1984-nivået. Ni av ti innovasjoner har ikke den suksessen i markedet man hadde håpet på og planlagt med. Med andre ord feil investering. Dette presser frem spørsmålet: Hvorfor er prediksjon av innovasjoner så vanskelig?

Spørsmålet kan adresseres fra to vinklinger: internt og eksternt. Dersom man utvikler bedre interne innovasjonsprosesser, vil det hjelpe på den kommersielle suksessen? Dersom man forbedrer kommersialiseringen av de nye innovasjonene, vil det hjelpe på den kommersielle suksessen?

Harvard-professor John Gourville adresserte det eksterne spørsmålet i sin artikkel: “Eager Sellers and Stony Buyers: Understanding the Psychology of New-Product Adoption”. Gourville konkluderer med at innovasjoner flopper fordi innovatørene ikke skjønner kundenes beslutningssituasjon godt nok når gevinstene ved det nye ikke er tilstrekkelige til at kundene vil ta tapet med å forlate det gamle som de kjenner og liker og adoptere det nye.

Dette generelle innovasjonsproblemet kan fremstiles i en 2 x 2 matrise med Intern utføring (det vil si: innovasjonsprosessene) og Ekstern utføring (det vil si: kommersialisering) - hver med fremragende og ikke-fremragende langs aksene. Det gir oss tre typologier: Innovasjonsflopp, Innovasjonsrulett x 2, og Innovasjonssuksess.

Mens en ikke-fremragende intern og ekstern utføring er en sikker vei til en flopp, er fremragende intern og ekstern utføring et godt grunnlag for en suksess. Når man har kombinasjonen av ikke-fremragende og fremragende interne eller eksterne utføringer, åpner man opp for en 2x Russisk rulett situasjon. En dårlig intern utføring kan ”reddes” med en fremragende ekstern utføring – og motsatt. Utkommet av begge er svært usikkert. Resultatet så langt er at lansering av nye innovasjoner er tilnærmet en Russisk rulett med kun en av ti kommersielle suksesser.

Vår innovasjons forskning tyder på at ledere kan snu den Russiske rulett i sin favør dersom de 1) høyner kvaliteten på de innovasjonsideene de vurderer og 2) bedre forstår de avveiningene kundene gjør ved vurdering om kjøp og adopsjon av det nye. Begge fordrer inngrep med markedet. Mye tyder derfor på at svaret på ”Innovasjoner som Russisk rulett?” ligger i kundemarkedet og ikke i de interne prosessene. Dette tilsier flere studier av kundenes adopsjonsproblematikk for å bringe oss ut av den innovasjonsmessige internasjonale middelmådighetens forbannelse. Livet etter oljen krever det.

Bokanmeldelse: The Thank You Economy

2011-03-04T17:39:00.000-08:00

av Gary Vaynerchuk
HarperBusiness,2011, 256s.

Nobelpris vinner og Princeton-professor John Nash, hadde rett: når alle gjør det som er best for seg OG gruppen samtidig, vil alle vinne. Dette enkle, men vanskelgie prinsippet ble elegant illustrert i filmen "A Beautiful Mind" med Russel Crow i hovedrollen - "bar-scenen" hvor en blondine med sine venninner kommer inn i baren. Mens Nashes venner fantasere om blondinen, sier John Nash (Russel Crow)etter en stund: om vi alle går for blondinen blokkerer vi for hverandre. Venninnen vil ikke være "andre valget" og gir oss den kalde skulder. Men om vi alle neglisjerer blondinen og heller går rett på venninene, kan vi alle få en hyggelig aften. "Adam Smith needs revision" avslutter Nash og løper ut av baren.

I den nye boken The Thank You Economy illustrere forfatteren Gary Vaynerchuk det samme prinsippet, men satt i vår nye sosiale media økonomi. Når det er flere som gir enn som tar, vinner alle. Det nedenstående er sakset fra Flipboard.

"The Thank You Economy (a book recommendation)

Sometimes we forget that we really do live in civil society, where people generally get along, and that's to everyone's benefit. In particular, people use the Net and social media for mutual benefit in a big way, something I've observed every day for sixteen years doing customer service online. (Sometimes we need a reminder after dealing with the sensationalism of people who profit by trying to scare us.)

The Thank You Economy is about how the reality of our online lives reflects everyday values, like treating people like you want to be treated. It discusses how this applies to online business, how social media facilitates people geting along, and how that's really good for business. It provides real life success stories where people use social media for business, where the usual result is that everyone wins.

The Thank You Economy shows us the evidence that "business as usual" is changing in lots of ways, like showing that throwing money into advertising isn't as effective as just engaging people genuinely."

Du får den hos Amazon for USD 13.

Når ideer har sex

2011-03-02T22:52:00.000-08:00

Gitt de historisk nedslående resultatene ved lansering av nye produkter er det lett å definere innovasjon som en høyrisiko sport. I dårlige tider kan ledere kutte innovasjonsbudsjettet, ”melke” eksisterende produkter og tjenester lengre, innovere sjeldnere eller mindre. For å unngå dette må innovatørene høyne kvaliteten i innovasjonsideene. En måte er å engasjere seg i en aktiv ideutveksling med kundene.

Faktum er at vi trenger ideer og innovasjoner for å tilpasse oss livet etter oljen – ofte mer radikale innovasjoner enn marginale. Problemet er at med økt radikalitet i innovasjonene stiger sannsynligheten for kommersiell fiasko. Fra litteraturen vet vi at bedrifters grad av markedsorientering (nærhet til kunden) bestemmes av tre forhold:
• omfanget av innsamling av data vedrørende kundenes nåværende og fremtidige behov
• i hvilken grad informasjonen blir analysert, tolket og spredd til hele organisasjonen og
• hvilken evne bedriften har til å handle på bakgrunn av informasjonen

Markedsorienterte bedrifter har oftere suksess med sine innovasjoner enn bedrifter som ikke er markedsorienterte. Forskjellen ligger i at de første oftere utvikler noe som kundene ønsker og har behov for. Dette reiser spørsmålet om hvordan bedriftene kan øke kvaliteten i innovasjonsideene – grunnlaget for alle innovasjoner.

I de engelskspråklige verden har vi hørt om ”Open innovation”, “crowd sourcing”, “customer driven innovation”, etc. I sum et opprop om å involvere kundene direkte i innovasjonsprosessen. Forfatteren og foredragsholderen Matt Riedly’s siste bok: ”The Rational Optimist ” tar opp dette på en annerledes måte. Her introduserer han ideen om at ideer som møter andre ideer tar det beste fra hverandre og utvikler noe nytt. Han kaller det ”når ideer har sex!” Et spennende uttrykk.

Bakgrunnen for denne tanken er den skotske filosofen Adam Smith forklaring av velstandsutvikling i ”An Inquiry into the Nature and Causes to the Wealth of Nations” fra 1776. I følge Smith kan økonomisk vekst forklares med “the propensity to truck, barter, and exchange one thing for another.” I dag kaller vi dette grunnlaget for frihandel eller marked kapitalismen.

I følge Ridley har sex utviklet seg etter samme mønster: fordelen av det mangfoldet som skapes ved innblanding av våre gener med andres gener oppveide kostnadene ved å delta i det. Med andre ord, mennesker har engasjert seg i å utveksle sine gener med hverandre fordi livet blir rikere for alle. Slik er det med ideer også – de blir rikere ved å interagere med (ta genene fra) andre ideer.

Stanford-professor Paul Romer kommer til samme konklusjon som Ridley, men fra et annet ståsted. Romer ser utvikling, deling og bruk av kunnskap som en uutømmelig kilde for økonomisk vekst. Hans forklaring er at mens produkter og tjenester kan benyttes av kun en person ad gangen, kan alle benytte den tilgjengelige kunnskapen samtidig. Gjenbruk av kunnskap sammen med andre gir grunnlag for nye ideer og kunnskap.

I følge MIT-professor Eric von Hippel skjer en betydelig andel av innovasjonene blant kundene. I boken ”Democratizing Innovations” beskriver han hvordan kundene "rydder opp" ved å gjøre det innovatørene burde ha gjort – tilpasse løsningen bedre til kundenes brukssituasjon. På grunn av det store omfanget av slik opprydding - kundeinnovasjoner- oppfordrer von Hippel bedriftene til å endre sine innovasjonsprosesser og heller aktivt søke ut og lære av de innovasjonene som kundene foretar daglig.

Det er i sammensmeltningen av disse perspektivene jeg ser at bedrifter og kunder må komme nærmere hverandre ved å finne frem til eller utvikle møteplasser for idedugnad – steder hvor ideer kan ha sex. Internett synes å være en effektiv måte for dialog kunder seg imellom og med bedriften.

La meg gi to eksempler: T-skjorte produsenten Treadless.com lar kundene foreslå egne designmotiver. Alle som besøker deres hjemmesider kan stemme om motivet skal produseres eller ikke. Motiver som blir produsert har da i utgangspunktet et tilstrekkelig stort marked for suksess. Det norske firmaet Stormberg har gjennom sitt utstrakte engasjement med sosiale medier interaksjon med kundene med stor suksess.

At ni av ti innovasjoner flopper i markedet skyldes ikke dårlig tilgang på innovasjonsideer. Det er snarere kvaliteten i de ideene som foreslås som må bedres. Tettere dialog med kundene - økt markedsorientering - vil gi en betydelig raffinering av egne tanker og ideer før de tas til innovatørenes tegnebord. Historien har vist at tiden er moden for å tenke nytt om innovasjoner. Slipp kundene inn i organisasjonen – det er snart vår!

Kunden: Innovatørens forbannelse

2011-02-28T17:40:00.000-08:00

Ved etableringen av Norsk Kundebarometer ved BI sa vi at kundetilfredshet er en ”ticket to play” for norske bedrifter. I dag sier vi at innovasjon er en ”ticket to stay”. Dessverre vet vi mye mindre om innovasjon enn om kvalitet og tilfredshet. Resultatet er at ni av ti innovasjoner flopper i markedet. At kundene ikke kjøper det nye, er innovatørenes forbannelse. Men hva skjer og hva kan gjøres?

La meg begynne med en suksess. Apple lanserte IPad i USA april 2010. Det tok 28 dager å selge en million eksemplarer. På verdensbasis er det pt solgt ca 12 millioner eksemplarer. Da IPad kom til Norge julen 2010, hadde omlag 50.000 kunder skaffet en allerede. 2. mars lanseres IPad 2. Den kommer ogsa til a sette en ny standard innen dette marekdet. Men ikke alt Steven Jobs har tatt på har blitt gull. Det er nok å nevne Newton, Hockey Puck musen, og Message Pad (forløperen til IPad). Hvorfor er innovasjon så vanskelig?

Det grunnleggende med innovasjon er at nye løsninger krever at kundene må endre atferd samt gi opp noe som de etter en tids bruk har lært å verdsette. Å gi opp noe representerer en kostnad. I kampen for å få folk til for eksempel å kjøpe elektriske biler ”får” kunden miljøvennlighet, men ”gir fra seg” kjørelengde, størrelse, sikkerhet og komfort. En rasjonell kunde ville tenke som følger: dersom summen av hva jeg får overstiger summen av det jeg gir fra meg, kjøper og adopterer jeg det nye. Dette kan vi uttrykke som:

Nytten (av en elektrisk bil) = nytten (av miljøvennlighet) minus unytten (med kjørelengde, størrelsen på bilen, tap av komfort, trygghet og bryderi med å skifte bil): Dersom nytten > unytten => kjøp og motsatt.

Men det er ikke slik en kunde oppfører seg eller fatter beslutninger. Forskjellen mellom økonomisk teori og praksis er de psykologiske effektene knyttet til gevinster og tap som forklarer faktisk atferd og ikke rasjonell atferd. Kunder er ikke nyttemaksimerende økonomiske rotter.

Dersom vi skiller mellom objektiv og psykologisk verdi, viser forskning at kundene – kall det gjerne irrasjonelt opplever at det de taper ved å adoptere en ny løsning i forhold til hva de vinner, er et 3:1 forhold. Det vi gir fra oss veier tre ganger tyngre på beslutningen enn hva vi får ved det nye. I tillegg vil kunder ofte tillegge besittelsen av et objekt en egen verdi. Å bytte sin kjære gamle kaffekopp med en ny, har en affektiv kostnad. Forskning viser at mennesker som har fått en tilfeldig gave av en ukjent, vil foretrekke å beholde den ved tilbud om å bytte den umiddelbart mot noe annet av samme økonomiske verdi. Okonomisk irrasjonelt, men psykologisk rasjonelt. Vi kaller dette eiendomsfellen.

Kundenes vurdering av gevinst og tap ved adopsjon av en ny løsning, er vist i figur 1: en enhet opp/ned langs den objektive kvalitstskalaen fra dagens situasjon, gir ulik utslag pa psykologisk tap/gevinst.

Summen av fordelene og bindingen til den gamle løsningen utgjør kostnadene ved å skifte. Til tross for at de objektive gevinstene overstiger de objektive tapene finner vi oftere enn vi tror at de psykologiske kostnadene overstiger de psykologiske gevinstene. Formelt har vi:

Objektiv gevinst > Objektiv tap, men psykologisk tap >> psykologisk gevinst: altså ikke-kjøp!

De fleste innovasjoner tar tid å utvikle frem til ferdig løsning - ofte flere år. Fordi de ansatte har arbeidet med den nye løsningen over lang tid har de kommet atskillig lengre enn kundene i sin egen vurdering av verdien av de nye gevinstene. De har i tillegg blitt et offer for eiendomsfellen, med med motsatt fortegn. Den nye løsningen som de skal gi fra seg anser de som svært fordelaktig i forhold til hva som er på markedet - noe alle må ønske å kjøpe. Som sagt, kundene ser det ikke på samme måte – de ser gevinstene som mye mindre verdifulle i forhold til tapene. Men hva kan man gjøre?

En måte å overkomme ubalansen på er gjennom rå kraft i innovasjonen:
• lag det nye 10 ganger bedre enn det gamle (IPhone – Nokia)
• eliminere det gamle (kalkulator – regnestav)
• bygge et sterkt merkenavn(Apple, Louis Vouitton))
• forberede en sakte adopsjon (TiVo)

Alternativt kan man minimere motstanden mot forandring ved å:
• gjøre det nye kompatibelt med eksisterende løsninger (spesielt kunnskap om bruk)
• finne kjøpere som har et sterkt ønske om en ny løsning (lead users)
• finne frem til førstegangskjøpere som ikke har utviklet noe eierforhold til de gamle gevinstene (helt nye kjøpere som kjøper for første gang)

I jakten på en bedre forståelse av hvorfor innovasjon er så vanskelig, kan vi si at nye løsninger som krever få endringer for kundene samt representerer reelle kundeverdier, bør bli en kommersiell suksess. Dersom kundeendringene og gevinstene er store, må man planlegge med lang adopsjonstid. Store forandringer for kundene koblet med få eller ikke åpenbare gevinster, er en sikker flopp.

For å overkomme innovasjonenes forbannelse, må innovatørene skjønne kundenes situasjon bedre og hvilke vurderinger mht gevinster og tap kundene foretar ved adopsjonsbeslutningen. Mye tyder på at innovatørene er mer opptatt av løsningen enn kundenes situasjon. På denne bakgrunn er det lett å forstå kundenes status quo beslutning: ikke kjøp det nye. Det viktigste å innse er at kundene er fulle av emosjoner og psykologisk irrasjonalitet – langt fra hva økonomenes rasjonelle antakelse om forbrukerne. I et slikt perspektiv er kunden innovatørens forbannelse.

Innovasjon: Kunden som medprodusent?

2011-02-26T17:54:00.000-08:00

Kostnadsorienterte ledere vil tenke på å engasjere kundene for å spare kostnader ved at kundene gjør deler av jobben. Markedsorienterte ledere vil tenke på å engasjere kundene for å skape økte kundetilførte verdier. Spørsmålet om man skal og eventuelt hvordan involvere kundene er relevant da forskning viser at å engasjere kundene i verdiskapingen er en effektiv markedsstrategi.

Hvorfor er det slik at det man har laget selv verdsetter man høyere enn andre tilsvarende ferdige løsninger? Hvorfor er det slik at egne ideer eller forslag vurderes bedre enn andres? Begge spørsmålene forutsetter et kunde engasjement. Duk University-professor Dan Ariely kaller fenomenene ”IKEA-effekten” og ”Ikke-oppfunnet-her” syndromet.

Ariely fant på bakgrunn av sin egen erfaring med å skru sammen en IKEA-kommode at han var mye stoltere over den kommoden enn andre ferdigskrudde møbler i huset. At dette var en allmenngyldig reaksjon fant han ut etter en rekke eksperimenter. At ideer eller løsninger som andre presenterer ikke var like verdifulle som egne fant han også ut etter en rekke eksperimenter. I sum har vi at når mennesker engasjerer seg i verdiskapingsprosessen, setter de høyere pris på det endelige resultatet enn tilsvarende ferdige løsninger fra andre.

Hva betyr dette for markedsorienterte ledere? Når kundene engasjerer seg i verdiskapingsprosessen, forsterkes deres preferanse og holdning til sluttproduktet – noe som er viktig i forbindelse med innovasjon, relasjonsbygging og gjenkjøp. Å engasjere kundene i en medprodusent prosess kan være en god markedsstrategi. Men hvilke oppgaver som medprodusent gir kunden høyest verdi ?

I en kommentar til en svært innflytelsesrik artikkel hvor blant annet medproduksjon ble diskutert, definerte Michigan-professor C.K. Prahalad fem oppgaver kundene kunne bidra med i sin medproduksjons rolle: fysisk og psykisks engasjement av kunden i forbindelse med reklame, kundens aktive bruk selvbetjeningsteknologi, kundeopplevelser, kundens engasjement i problemløsning og kundens mulighet til å skreddersy tjenesten. La oss se hva dette betyr.

Fysisk kundeengasjement i fbm reklame kan være i form av konkurranser eller utfylling av kuponger. Den Svenske vodkaprodusenten engasjerte sine kunder psykisk på en finurlig måte ved å utvikle et reklamedesign hvor konturen av flasken var gjemt i reklamen. Kundens oppgave var å finne hvor den var.

Kaffekjeden Starbucks benytter selvbetjeningsteknologi på en avansert måte. Ved å utvikle en applikasjon for IPhone kan kunden finne nærmeste Starbucks kaffe med retningsanvisning. På veien dit kan man plassere sin skreddersydde bestilling og dermed slippe å stå i kø når man ankommer.

Med kundeopplevelser menes at bedriften tilrettelegger scenen hvor tjenesten skal utfoldes og plassere kunden på scenen. For de fleste vil en dag i Disneys Magick Kingdom i Florida eller California være et eksempel på gode kundeopplevelser. Parken med alle dens ingredienser er tilrettelagt for aktiv kundeengasjement.

Med skreddersydde tjenester forstår vi at kunden engasjerer seg aktivt for å en tilpasset løsning for seg. Nike tilbyr kundene å designe sine egne joggesko. Hos Starbucks kan kundene gjennom Apples ITune og gratis tilgang til Internet lage sine egne unike musikkbiblioteker.

Problemløsning betyr når bedriften lar kunden benytte deres datasystemer til å rette opp i noe som har gått galt. Federal Express lar kundene få tilgang til sine datasystemer for sporing av tapte forsendelser. Hewlet Packards kunder kan benytte deres hjemmesider for assistanse med å få sin egen datamaskin analysert mht eventuell feil eller laste ned nye drivere til printere.

I forskningsprosjektet Verdi-drevet service innovasjon, finansiert av Norges Forskningsråd og Accenture, ønsket vi å se nærmere på dette. Spørsmålet vi stilte oss var hvorvidt alle disse oppgavene er like viktig for kundenes vilje til å være medprodusent; er noen oppgaver mer verdiøkende enn andre og kan det være oppgaver kundene ikke ønsker å være delaktige i? Det vi fant har stor betydning for bedrifter når det gjelder hvilke områder kundene er villig til å engasjere seg i og dermed hvor bedriftene kan sette inn sin innovasjonskraft.

To områder sto ut som svært viktig mht kundenes villighet til å engasjere seg i produksjonen av en tjeneste: selvbetjeningsteknologi og skreddersydde løsninger. Mens den første har betydning fra et nytte perspektiv (for eksempel spare tid, økt bekvemmelighet) var det andre betydning ut i fra et nytelses perspektiv (få det akkurat som jeg vil ha det). Problemløsning var det området hvor kundene ved valg om å engasjere seg eller ikke, takket nei. Når ting går galt anser kundene at det skyltes bedriften og at de dermed får rydde opp selv. Kundenes brukserfaring (høy-lav) med tjenesten hadde ingen betydning for resultatene. Når vi i tillegg fant at ønsket om å være medprodusent var knyttet til fremtidig kjøps eller bruks intensjon, kan vi si at medproduksjon kan påvirke bedriftens inntjening.

I sum har vi at når kundene får benytte selvbetjeningsteknologi for å øke sin egen produktivitet eller bekvemmelighet samt kunne skreddersy sine egne løsninger, øker bedriften verdier som de tilfører kunden mest. Når ting går galt må bedriften ta ansvaret med engang og fikse kundens problem. Kundene oppfatter dette som et brudd i samarbeidsavtalen. Basert på denne studien kan vi hevde at invasjonstiltak bør rettes inn mot utvikling av nye selvbetjeningsløsninger samt områder og måter hvor kundene kan skreddersy sin løsning.

Vi lever i en tid hvor kundene lar seg engasjere og involvere dersom de ser nytten av det og har anledning til det. Omfanget av sosiale medier og de unges bruk av dette, er et godt eksempel på kunde involvering. Spørsmålet er hvordan bedriftene kan benytte sosiale medier slik at kundene ser nytten av å involvere seg? Kan det hjelpe kundene å bli mer produktive eller i større grad få det som de vil ha det?

Gjensidige leverer!

2011-02-23T16:17:00.000-08:00

Da forsikringsselskapet Gjensidige gikk på børs ved årsslutt 2010 ga jeg uttrykk for optimisme: Gjensidige - en god investering.

To måneder etterpå kan det være på sin plass med et gjenbesøk. Har Gjensidige levert? Aksjen var satt til ca NOK 58 ved introduksjon. Interessant nok fulgte den samme utviklingsbane som Telenor og Statoil ved sine introduksjoner: synker til å begynne med for så å skyte fart.

Det er gledelig å se at Gjensidige aksjen i dag er notert til ca NOK 67: opp vel 15 prosent. Hittil i år har Oslo Børs falt fra 440 til ca 435 - tiltross for perioder med uro i oljeviktige land.

So far so good! Men man har ikke kommet i mål med å etablere Gjensidige som en attraktiv vekstaksje for investorer. I dette bildet må Gjensidige leverer verdier til sine kunder for å kunne levere verdier til sine akjsonærer og andre eiere.

Det er tre måter å gjøre det på:
1) kutte kostnader
2) økt gjenkjøp fra nåværende kunder
3) oppkjøp av andre selskaper.

Nå vil alle ruter være på ledelsen palett av handlinger. Kostnadjakt vil ligge der hele tiden. Det vil også det kulturelle som har gitt selskapet et godt grep på sine kunder gjennom solid vekst i kundetilfredshet og lojalitet.

Det vi nå venter på er gode oppkjøps/samarbeidsopplysninger av internasjonale selskaper som bringer selskapet fra norsk kretsmesterskap til major league. Mens aksjonærene er klare, er spørsmålet om ledelsen er klar for nok et kjempe utfordring: først børsintroduksjon så agressiv vekststrategi. Begge setter de ansatte og organisasjonskulturen på prøve. Ledelsen vil bli testet på sine champion leagu forutsetninger og forberedelser: De må ikke glemme hvor selskapet kom fra som grunnlag for å gå videre.

Ingenting tyder på at det er grunn til å selge!

Sosiale medier: forandringens turbo charger!

2011-02-22T17:21:00.000-08:00

Mens sosiale medier er i vinden vet ikke næringslivsledere hvordan de skal benytte det på en effektiv måte. Innen akademia har vi ikke helt funnet ut hvordan vi skal forske på det? For markedsførere sees det på som en ny kanal for påvirkning og dialog. Det paradoksale er at mens de voksne tenker, har de unge handlet. De regjerende er tatt på sengen av de unges bruk av sosiale medier.

Opprørene som begynte i Tunisia via Egypt til store deler av Midtøsten og araberlandene, er delvis drevet av undertrykkelse og delvis av de unges frustrasjon over ikke å få anledning til å bidra. Mange har gode utdanninger, men få ikke jobb. Mange kommer ikke i gang med voksenlivet og må bo hos sine foreldre lengre enn de hadde planlagt. Man snakker om ”den tapte generasjonen”. Slikt frustrerer!

Gjennom Internettet fores de med hva som skjer med tilsvarende ungdomsgrupper andre steder og deler av verden. Man trenger ikke å være rakettforsker for å forstå at de gjerne vil ha sin del av velstanden. Men som Paul Chaffey så riktig påpeker i sin blogg:

”Det skjer aldri virkelig store ting i den arabiske verden. Da Berlinmuren falt og frigjorde øst Europa skjedde det ingenting. Da Internett og Google kom, og skapte problemer for andre regimer over hele verden, skjedde det fortsatt ingenting. Hvorfor skjer plutselig alt på en gang nå?”

Hva er det som har skjedd? Svaret er enkelt: sosiale medier har skjedd! Twitter, blogger, Facebook og smartphones har fått en spredning ingen har sett maken til før. I tillegg har tiden modnet folket til å ville noe mer. Til å tørre noe mer. I sum har de enkeltvis og i grupper tatt til gatene for å gi uttrykk for sin frustrasjon. Sosiale medier har vært limet i grasrotopprørene som kun vil ha en løsning: makthaverne må gi etter.

Men la oss ta ett skritt tilbake. Hvordan kan man arbeide systematisk med sosiale medier med formål å skape forandring? Som sagt, akademisk forskning ligger etter på området. Det vi foreløpig har er konseptuel tenking, rammeverk og modeller. Empirisk testing mangler ennå. Med denne begrensningen er det to bidrag som har fått min oppmerksomhet: en bok og en artikkel.

I boken ”The Dragonfly Effect” skrevet av Stanford-professor Jennifer Aaker og hennes mann Andy Smith, gir de en grundig gjennomgang av hvordan man skal skape en kampanje via sosiale medier for å gi maks effekt. I Norge opplevde vi at den papirløse Marie Amelie fikk maksimal uttelling av en sosial media kampanje som bevisst eller ubevisst fulgte oppskriften slavisk:

1) fokuser kampanjen rundt ett enkelt mål (Sett Maria Amelie fri),
2) få oppmerksomhet ved å gjør saken personlig og overraskende (Maria hadde kjendisstatus),
3) engasjer mennesker ved å spille på emosjoner, skap sympati og fortell en ekte historier (Maria er pen, hvit og har tatt høyere utdanning) og
4) få andre til å gripe til handling (skap Facebook gruppe, Blogger og demonstrasjoner).

Målt i mediaomtale må vi si at hennes forkjempere fikk stor uttelling i et forsøk på å skape forandring. Jeg skal la det politiske rundt saken ligge.
I en artikkel i magasinet Asia Digital Map, 13 februar 2011, skriver forfatteren Haysam Fahmy om de sosiale mediers betydning for forandring direkte relatert til opprøret i Egypt. Svært treffende skriver han:

” The revolution did not happen because of social media, but social media is designed for revolutions. At this very moment, desperate and freedom hungry activists in Algeria, Syria, and Yemen are following the Egyptian and Tunisian example and are not only getting to the streets but are also flocking to social media, in hopes of spawning similar revolutionary change in their countries. The momentum continues.”

Men hvordan kan (fredelige) aktiviser benytte sosiale medier i sin sak? Haysam Fahmy benytter en modell eller illustrasjon utviklet av Twitter.com, som jeg fant svært beskrivende for hvordan man kan benytte sosiale medier i forandringsprosesser.

Illustrasjonen er selvforklarende. Men det er to drivkrefter som må være til stede for å få dette til å fungere: 1) en pasjon om å ville forandring som har forankring i store grupper slik at en tipping point effekt kan oppnås og 2) lett tilgang til Internett basert teknologi som engasjere og koordinerer mennesker i et felles opprør om forandring.

Forandring forutsetter mennesker som vil og ønsker forandring - sosiale medier hjelper dem til å forløse deres latente energi. Hva dette kan bety for bedrifter som evner å engasjere sine eksisterende og potensielle kunder, kan man bare drømme om. Utover det relasjonsskapende kan vi tenke oss sosiale medier brukt for å stimulere engasjementet rundt bedriftens samfunnsansvar. En ting er sikkert: de beste bedriftene vil lære av de unges bruk av sosiale mediers i opprørene som nå engasjere oss. Kanskje hadde Carl Marx rett- makten til folket!

Hvorfor er forandring så vanskelig?

2011-02-20T23:37:00.000-08:00

Hvor ofte har du ikke hørt om venner og kjente som ønsker en forandring i livet? Rundt Nyttår er dette rene folkesporten. Da skal mange: spise mindre, drikke mindre, trene oftere, ikke røyke, bli mer miljøbevisst, etc. En fellesnevner for alle disse løftene er at de er letter å gi enn å etterleve. Hvorfor er forandring i livet så vanskelig?

Dette fikk meg til å engasjere meg litt i problemstillingen. Muligheten til å gjøre det ligger i et større forskningsprosjekt – Verdi-drevet tjeneste innovasjon – finansiert av Norges Forskningsråd og Accenture. Tanken har vokst over tid, men fant sin forløsning da jeg leste en artikkel som sammenlignet innovasjonsprosesser og kommersialisering fra 1984 til 2004 hvor ni av ti innovasjoner flopper i kommersialiseringsfasen. Hva er det med innovasjoner og adopsjon som gjør dette til en høy-risiko sport?

Fra markedsføringen kjenner vi til at diffusjon eller spredning av en ny tjeneste er betinget av at mennesker adopterer dem. Ingen adopsjon – ingen diffusjon. I boken "Switch" fremheves tre forhold som grunnlag for å få til forandring:
1) det rasjonelle (elefantrytteren)
2) det emosjonelle (elefanten)
3) veikartet til forandring

Et dypdykk inn i den vitenskapelige litteraturen ga flere svar. Konkret fant jeg frem til en artikkel av professor Richard P. Bagozzi *), Universiversity of Michigan - Ross School of Business, som ga mange svar. Fra en bred base av litteratur ser han adopsjon eller ikke av innovasjoner som to beslutninger med flere faser.

Å sette mål:I den første beslutningen (prøve å adoptere, ikke adoptere, utsette) ser han fem faser som leder frem til beslutningen:

1) den initielle responsen til innovasjonen (motstand eller åpen)
2) evaluering av innovasjon (hvordan skal jeg forholde meg - mulighet eller trussel)
3) i lys av mine ferdigheter og vurderinger av utkomme, hvilke følelser har jeg for dette (positive, negative)
4) hvordan skal jeg forholde meg til dette?
5) beslutning (adoptere, ikke adoptere, utsette)

Etterleve mål: Mens de fleste bøker om forbrukeratferd stopper ved beslutningen hvor man antar at da er alt OK, går Bagozzi ett skritt videre til den andre beslutningen (adoptere permanent, prøve å adoptere eller feilet i adopsjonen). Også her ser han fem faser.

1) Vurdering av egen situasjon (egne ferdigheter, vurdering av utkomme, følelser for det hele)
2) Planlegge handling (beslutninger om når, hvor, hvordan)
3) Fastlegge handlingsplan (hva skal jeg konkret gjøre)
4) Kontroll av egne handlinger (fremdrift, overkomme fristelser og hindre, opprettholde beslutningen)
5) Faktisk adopsjon eller ikke

Andre faktorer som kan også spille inn: vaner, motivasjon, ideologi, eksterne negative hendelser (dødsfall, sykdom, etc). Samtidig kan det også spille inn hvor man befinner seg i livet: det tomme rede 1 (ung fri og single), det fulle rede (kaos i livet), eller det tomme rede 2 (før og etter pensjon). Som man skjønner er mange faktorer spiller inn før en kunde adopterer eller ikke. Innovasjon medfører kostnader og nytte for kundene. Noen kommer på kort sikt. Andre på lang sikt. Desto lengre frem i tid belønningene kommer, jo vanskeligere er det å motivere seg. Desto vanskeligere det er å se resultater av hva man gjør, jo vanskeligere er det å motivere seg.

Det som mangler er empirisk testing av det ovennevnte. Dette er en av grunnene jeg pt befinner meg i Brisbane, Australia, ved University of Queensland. Her befinner professorene Len Coote og Janet McColl-Kennedy seg. Dette er noen av de flinkeste jeg kjenner som kan bidra på dette området. Len er et geni når det gjelder å modellere valg og beslutninger. Janet er tilsvarende på det konseptuelle. Konkret ønsker vi å se forandring av livsstil og atferd i lys av bærekraftig livsstil for oss selv og for samfunnet.

En bærekraftig livsstil er noe de fleste kjenner seg igjen: de fleste snakker om det, men svært lite skjer. Vårt arbeide kan være med på å bringe større forståelse for myndigheter og bedrifter – noe som kan få flere til å være med på å etablere en mer varig livsstil samtidig som flere enn en av ti innovasjon kan lykkes i markedet.

*) R.P. Bagozzi & K.H Lee (1999): ”Consumer resistance to, and acceptance of, innovations”, Advances in consumer research, Vol 26, pp 218-225

Bokanmeldelse: The Upside of Irrationality

2011-02-17T21:03:00.000-08:00

The Upside of Irrationality: The Unexpected Benefits of Defying Logic at Work and at Home
av Dan Ariely , Harper Collins,352 sider, 2010.

I oppfølgeren til bestselgeren "Predictably Irrational," gir Duke- professor Dan Ariely, i "The Upside of Irrationality", leseren et innblikk i de irrasjonelle siden av menneskelige beslutninger og vitenskapen om atferdsøkonomi.

Når det gjelder vår motivasjon er vi, i følge Ariely, langt fra hva økonomene antar at vi er: hyper-rasjonelle Mr. Spock fra Star Treck og mye mer lik tegneseriefiguren Homer Simpson.

Med sin nye bok ønsker Ariely å hjelpe oss å finne ut hvordan vi kan få mest mulig gode og minst dårlig opplevelser når vi gjør valg om våre penger, våre relasjoner eller vår lykke.

Ariely skriver også denne gangen svært lett og underholdende om ikke-intuitive forhold. For eksempel: at det er bedre å ikke belønne deg selv med pauser når man skal fylle ut selvangivelsen, men at det er veldig lurt å gå ut av badekaret for å fryse litt før man hopper opp igjen. Eller at store bonuser virker ødeleggende på lederes prestasjoner.

Dette er også en mer personlig bok fra Arielys side. Vi lærer om hvorfor han gleder seg stort over sin IKEA-bokhylle som han har skrudd sammen selv (mer enn andre dyrere ferdig skrudde møbler), og hvordan han lar sin irritasjon over Audis kundeservice lede til en hevnaksjon. Ikke minst blir vi denne gangen gjort kjent med hans fatale ulykke og hvilke smerter dette påførte han.

I sum synes jeg boken er vel verd å lese – selv om den er litt ”lettere” enn hans første bok. Det jeg beundrer mest ved Ariely er hans fantastiske evne til å stille spørsmål og designe studier for å finne svar på dem. Jeg skulle ønske at norske forskere og ledere hadde samme nysgjerrige sinn – boken er en oppfordring til nettopp dette.

Bokanmeldelse: The Invisible Gorilla

2011-02-15T05:39:00.000-08:00

The Invisible Gorilla: And Other Ways Our Intuitions Deceive Us
Christopher Chabris & Daniel Simons
HarperCollins , 320 sider

På slutten av 1990-tallet, gjennomførte to kognitive psykologer, Chris Chabris og Dan Simons, et eksperiment som har siden blitt et av de mest viste og diskuterte psykologiske studier noensinne. Som en del av eksperimentet, ble frivillige bedt om å se en kort videofilm av to lag - ett lag med hvite t-skjorter, den andre med svarte t-skjorter som sendte basketballer til hverandre innad i laget. Oppgaven var å telle antall pasninger gjort av det "hvite" laget.

Midtveis i "spillet" kommer en person i en gorilla kostyme slentrende inn på banen mellom de sorte og hvite spillerne, dunker seg på brystet og går ut den andre enden. Det kom som en overraskelse at bare omtrent halvparten av de frivillige la merke til gorillaen i det hele tatt. Den andre halvparten, var så fokusert på oppgaven med å telle de "hvite" pasningene, at de ble blind for gorillaen. Enda mer merkelig, var det at de blankt fornektet sin ikke-antatte blindhet, og hevdet at tapene var blitt manipulert.

Den "usynlige gorilla 'studien, som skaffet Chabris og Simons Ig Nobel Prize (tildeles for" innsats som først få folk til å le, og deretter får dem til å tenke "), er en dramatisk illustrasjon av" illusjonen om oppmerksomhet ", noe som forklarer hvorfor vi opplever langt mindre av vår visuelle verden enn vi tror vi gjør. Forfatterne illustrer dette poenget gjennom en rekke gode eksempler – alle med rot i virkeligheten. Det underlige er at selv når det er bevist at vår tro og "intuisjoner" er feil, er vi svært motstandsdyktig mot å endre oppfatning. Vi blir med andre ord hengende fast i vår feilaktige illusjon – en form for forbannelse av vår visuelle blindhet.

Jeg anbefaler boken på det varmeste for alle lesere som er undrende over mennesket antatte rasjonalitet og ufeilbarlighet.

Vil de korte tanker ta over?

2011-02-01T03:28:00.000-08:00

ADVARSEL!
Dette er et langt innlegg som ikke bør leses om du har hastverk: det krever sammenhengende konsentrasjon som grunnlag for refleksjon og tankeutvikling. Det er et manuskript utviklet for et 30 minutters foredrag uten PowerPoint hjelp.

Apple lanserte IPad i USA april 2010. Det tok 28 dager å selge en million eksemplarer, 31 dager for å nå den andre millionen og 21 dager for å nå den tredje millionen. På verdensbasis er det pt solgt ca 12 millioner eksemplarer. Til Norge kom IPad julen 2010. Da hadde allerede omlag 50.000 mennesker skaffet en.
Prognosene for 2011 er ca 60 millioner solgte Tablets og 170 millioner i 2014. På denne bakgrunn kan følgende spørsmål virke rart: "Kan denne fenomenale kommersielle suksessen være et onde?"

Jeg skal i det følgende prøve å trekke opp noen personlige tanker om problemstillingen. Jeg har bygget det opp rundt tre spørsmål:

1) Hva skjer med oss når informasjon er lett tilgjengelig?
2) Er det politisk korrekte å tenke?
3) Hva betyr den nye teknologien for mediebransjen?

TEMA # 1
Blir vi dummere?

I en Harvard Business Review blogg i juni 2010 fortalte Peter Bergman leserne om hvorfor han returnerte sin IPad etter tre ukers bruk. Den var rett og slett for god. Livet ble for enkelt. Med IPad fylte han all ledig tid og sluttet å kjede seg – noe som gikk utover hans tid til kreative tenking.

Internettet må sies å være en av de virkelig store innovasjonene i moderne tid – på høyde med hjulet og elektrisitet. For mange er tanken på ikke å ha tilgang på Internet like lamslående som utenkelig. Ungdommer som har prøvd å la sine telefoner eller PCer ligge igjen hjemme når de drar på hytta, rapporterer om isolasjon, abstinens og sorgreaksjoner.

Hva skyldes denne avhengigheten? En grunn kan ligge i ønsket om å være i konstant kontakt med venner på sosiale medier. Men kan det tenkes at Internet og dets måte å gjøre oss tilgjengelige på og distribuere informasjon på, skaper en form for avhengighet? Kan det være at vi forholder oss til flere ting og mer informasjon, men på en grunnere måte?

Det er dette Nicholas Carr argumenterer for i boken ”The Shallows”. Carr viser til at hjernen er dynamisk tilpasningsdyktig til nye stimuli. Slagrammede mennesker kan for eksempel trene opp nye deler av hjernen som erstatning for de delene som er ødelagt. På samme måte kan hjernen trenes til å ta imot og prosessere informasjon på nye måter.

Kort fortalt sier Carr at Internettets raske multimedia pregede presentasjonsform påvirker hjernens måte å behandle informasjon på og gjør at man beveger seg fra dypere former for lesing og konsentrasjon til grunnere former. Totalt sett lesere man mer, er eksponert for mer, men utbyttet blir redusert fordi den kognitive involveringen er mindre.

I tester hvor lesere av samme tekst – på papir og skjerm – med og uten html-linker- viser det seg at de som har lest pairteksten uten html-linker har fått mye mer med seg av hva de har lest - det vil si de klarer å gjenfortelle større deler med flere detaljer av teksten enn den andre gruppen. Årsaken ligger i konsentrasjonsavbruddene som oppstår når man følger html-linkene. Ofte har man ikke evnet å finne tilbake til den opprinnelige teksten. Man har rett og slett gått seg bort i alle linkene.

Den konstante foringen av hjernen med ny input og impulser utløser en form for rastløshet. Hjernen må hele tiden fores med nye ting - man surfer på nettet, sjekker emails, sjekke Twitter og Facebook konto og gjerne skrive noen kommentarer eller gjøre noen ”like it” klikk. Det MÅ skje noe hele tiden. Den gammeldagse stillheten og konsentrasjonen over tid blir uutholdelig.

I sommer fikk jeg selv oppleve dette. Jeg tilbrakte tre måneder ved Stanford University, CA. Det tok meg omlag tre uker med "avrusing" på biblioteket før jeg klarte å komme inn i det gode lesesporet hvor jeg kunne sitte konsentrert over lengre perioder uten å "junke" meg på emailer og Internett.

Videre hevder Carr at de nye måter å innhente og bearbeide informasjon på, gjør at vår hukommelse blir svekket. Vi evner ikke å huske like godt og presist som før da da informasjonen ikke var så lett tilgjengelig. Husker du feks nummeret på bilen din, på telefonen til din partner, hvilke avtaler du har i morgen? Pugging av salmevers og tyske regler var noe jeg måtte gjennom da jeg gikk på skolen. Mye sitter klistret ennå. Jeg forundres over hvor lite jeg husker i dag, men kanskje er dette like mye alders relatert!

Hukommelse er noe man må trene opp. Uten hukommelse vil man ha mindre glede av den enorme informasjonsmengden som er så lett tilgjengelig ved hjelp av IPad og Google. Når man ikke husker hva man skulle huske eller hvor man leste det man tror man husker, blir det vanskelig å akkumulere kunnskap og forståelse over tid. Man vil konstant finne opp hjulet. Forskning og innovasjon består i å knytte sammen en rekke ulike punkter av informasjon ved å evne å se sammenhenger mellom fenomener. Det forutsetter at man husker hva man tidligere har lest.

Med Internettbaserte hjelpemidler virker det på overflaten som om vi er svært oppdatert, men evnen til refleksjon og internalisering av stoffet synes å ha vanskelige tider. Spørsmålet er da om vi lærer mer bare ved å forholde oss til mer informasjon raskere? Bør vi søke tilbake til den gamle situasjonen og studenten som satt timevis over sine bøker dor å trenge i dybden av hva man leste og unngå den moderne studenten som hører på IPod, GOOGLER, sjekker emailer og Facebook mens han ser en YouTube video av forelesningen han gikk glipp av.

Personlig tror jeg det er snakk om pendelsvingninger. Nå er vi på vei mot det ene ekstrempunktet hvor vi konstant er koblet på. Allerede nå merkes en gryende skepsis til dette. Flere møter avholdes nå uten "crackberries". I Business Week-artikler leser vi om ansatte som føler at privattiden blir spist opp av jobbetiden. Parforhold opplever fritiden sammen som forringet når man hele tiden sjekker ulike elektroniske lytteposter. Avtaler gjøres om elektronisk frie helger. Er dette er motreaksjon og søken etter bedre balanse i livet? Jeg tror ja. Vi snakker om tid sammen eller tid til mer tenkevirksomhet. Det bringer meg over til tema 2.

TEMA #2
Er tenking politisk korrekt?

De av dere som har besøkt Stanford vet hvor nydelig campusen er. Her er det tiltalende uteareal, en rekke fontener og parker. I fritiden min besøkte jeg blant annet deres private museum med Rodin skulptur park hvor blant annet Tenkeren var utstilt. Når man studerer figuren i detalj legger man merke til at han sitter på en nokså ubekvem måte. Men til tross for dette er han fortapt i en indre tankeverden. I dag ser vi svært få mennesker bedrive tilsvarende.

Hvor ble det dypt konsentrerte mennesket av? Ble det borte med Internett, GOOGLE og IPad? Og om det ble borte, har i tapt noe? Er multitasking et problem? Undersøkelser fra Massachusetts Institute of Technology (MIT) viser at konsentrasjon rundt en oppgave av gangen gir bedre læring enn korte konsentrasjonsspenn over en rekke input kilder eller korte avbrudd. Hvordan kan vi da forstå at så mange gjør så mange ting samtidig?

Kan det være at vi benytter de nye hjelpemidlene for å sende signaler om travelhet eller opptatthet - at vi ikke kaster bort tiden. Når man er travelt opptatt med å lytte på IPod mens man surfer nettet eller sjekker mailer på IPad, viser man at man anvender tiden til noe fornuftig og dermed er produktiv. Er det å sitte med hendene i fanget uten å gjøre noe annet enn å tenke, politisk ukorrekt?

Jeg tror det er en allmenn oppfatning at en person som sitter og leser eller tenker, gjør svært lite produktivt. I jakten på å være synlig aktiv, har vi langt på vei klart å fjerne all ledig tid – også i det private. ”Return on time” er dagens mantra. En overfylt avtalebok er for mange synonymt med aktivitet og viktighet. Elektroniske duppe-datter er det synlige beviset på at man er på hugget. Travelheten som verdiorienteringen ser vi klart uttrykt i reklamer fra blant annet teleoperatører. Her blir vi fortalt at vi for enhver pris må unngå dødtid – mobilt kontor er løsningen. Jeg vil våge den påstand at det i dag er politisk ukorrekt å sitte i ro – og tenke.

Det er lett å forstå en forutinntatt holdning til tenking og tankeutvikling. Jeg ser to utfordringer eller problemer. Et problem er at for de aller fleste ser tenking ut som latskap. Man gjør ingenting annet enn å sitte der med hendene i fanget på trikken, på flyet, på kontoret eller hjemme - stirrende rett frem. Et menneske i dyp tankevirksomhet er ikke mye energigivende for andre. Slike personer ønsker vi skal gjøre noe– høre på musikk, sende tekstmeldinger, bevege seg, snakke i telefonen, eller delta i møter. Man må for enhver pris unngå passivitet! Men har vi i jakten på den aktive livsstil gitt avkall på svært verdifull tid til tenking?

Vår reservasjon mot en tilsynelatende inaktiv personen er forståelig. Passivitet signaliserer i verste fall latskap. Men tenking er alt annet enn latskap. Tenking er en av de mest produktive aktivitetene et menneske kan bedrive. Hver eneste vakre og nyttige ting vi har skapt – inkludert demokrati, ytringsfrihet og religionsfrihet – eksisterer fordi noen tok tiden og bryderiet med å tenke.

La det være sagt med en gang: tenking krever tid og innsats. Det er en vanlig misforståelse at dersom et menneske er klokt eller smart vil fantastiske ideer og tanker åpenbare seg lettere og oftere. Dessverre fungerer ikke intellektet slik. Selv geniet Albert Einstein måtte studere og tenke i månedsvis før han kunne formulere sin relativitetsteori. De av oss som er litt mindre begavet sliter med å unnfange selv en moderat god ide. Gjennomgående finner vi at banebrytende tanker og ideer er fruktene av intens tenking over lengre tid. Man må bevist tenke på å tenke.

En annen grunn til hvorfor vi er skeptisk til tenking er at det virker unaturlig. Mens mennesker er sosiale av natur krever tenking ofte isolasjon eller ensomhet. Av denne grunn liker vi ikke så godt mennesker som finner glede i å tenke. Vi blir urolig av en person som bevisst foretrekker å sitte alene og tenke fremfor å gjøre noe aktivt sammen med andre.

Vår bekymring er uten grunn. Intelligens er like mye en naturlig del av et menneske som det sosiale. På samme måte som det ville være unaturlig for et menneske å gå i isolasjon, ville det være unaturlig å ikke stimulere sitt intellekt. Tankeutvikling slutter ikke når man er ferdig utdannet – det skjer gjennom hele livet. I det øyeblikket man definerer seg som ferdig utdannet er man ikke bare utdannet, men ferdig.

De nye mediene gjør noe med oss mennesker som svært få tenker på. Hva betyr det for utdanning? Hva betyr de for arbeidsgivere? Hva betyr det for medieindustrien at lesere flokker vekk fra det trykte ord til nettbaserte ord? Hva betyr IPad for vår måte å tilegne oss informasjon og måten vi behandler denne på? Hvilke kår gir vi tenkeren som bare ”sitter der”? Hvordan kan Internettet og dets mange muligheter og hjelpemidler gi det norske folk en bedre evne eller forutsetning til læring og tenking som kan ha banebrytende implikasjoner? Så langt er vi dopet på opplevelsen av mobilitet og tilgjengelighet. Før eller siden må vi ha et edruelig forhold til det hele.

Det bringer meg over til tema 3.

TEMA # 3
Hva nå?

Lesebrett, Smarphones og apper har kommet for å bli. Vi har for lengst passert the tipping point og bruken vil bare øke. Vi står per dato overfor tre bruker grupper:
• de innfødte: de som aldri har opplevd en verden uten og ser på dette som en naturlig måte å leve og jobbe på (våre barn)
• innvandrere: de som har opplev en verden uten og som prøver å henge med, men henger etter (oss)
• de fortapte: innvandrere som ikke vil ta kostnaden med å henge med og gradvis finner det nye meningsløst - alt var bedre før. (oss eller våre foreldre).

Mens andelen ”innfødte” stiger med fødselskullene er det gledelig å se at ”innvandrerne” vokser og virkelig har glede av emails og de sosiale mediene (Facebook) – noe som gjør at de innfødte emigrerer til andre miljøer eller løsninger. ”De fortapte” er en døende rase. Mer er det ikke å si om det.

Ved inngangen til det nye året er det mange som spår om økonomisk utvikling, moter og trender. Jeg vil hevde at nyhetsformidlere, spesielt redaktører av de trykte mediene –aviser og magasiner- som legger til rette for at lesere i større grad kan opptre i rollen som redaktører, vil vinne. De som ikke innser det vil i enda større grad leve på statsstøtte.

I dag sliter de trykte mediene med å tilføre leserne tilstrekkelige verdier som utløser betalingsvilje. Samtidig flytter annonsørene seg over på mer effektive kanaler. Eiere og redaktører er under sterkt press for å finne nye forretningsmodeller som kan bringe dem ut av kvelertaket. Det store redaktørspørsmålet er: hvordan kan vi tilføre våre lesere økte verdier som grunnlag for tilfredshet, lojalitet og økt firmaverdi?

Fra vår tilfredshetsforskning rundt Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI vet vi at skreddersydde løsninger alltid overgår standardiserte løsninger hva gjelder kundetilfredshet. For eksempel vil riksdekkende aviser alltid bli slått av regionale som alltid blir slått av lokale aviser. Skreddersøm og relevans går ofte hånd i hånd.

I den elektroniske verdenen finnes det i dag aktører og applikasjoner som sammenstiller nyheter, informasjon eller underholdning fra en rekke ulike kilder, automatisk. Kombinasjonen av skreddersøm, hurtig oppdatering av høykvalitets stoff på en moderne presentasjons form til en svært lav pris (gratis) er dynamitt for lesere og annonsører.

Til tross for dette har en rekke mediehus vært tilbakeholdne med å dele sitt nyhetsstoff da de er redd for å tape kunder og annonseinntekter. Mens dette er forståelig, er det uklokt lederskap. Man bør heller tenke på å skape et større marked av lesere og annonsører som alle kan konkurrere om i neste runde. Det er bedre med en andel av en voksende kake enn en del av en minkende kake. Det teoretiske grunnlaget for dette finner vi i spillteori og utmerket beskrevet i boken "Coopetition" (1996) av Adam Brandeburger og Barry Nalebuf. For redaktørene er dette en måte å komme seg fra ”red ocean” strategi til ”blue ocean” strategi gjennom produktutvikling og innovasjon.

Redaktørene må innse at alternativet er å miste leserne – spesielt de yngre. Ved å tilrettelegge for at leserne kan være redaktører, vil alle parter vinne. Mediehusene får eksponert sitt merkenavn samt beholde en større del av sine lesere. Den totale leserskaren blir større da nye blir trukket til formatet. Redaktørene kan differensiere innholdsmessig mellom papir og elektronisk utgave. Annonsørene får tilgang til flere prospektive kunder på en effektiv måte. Kundene får en skreddersydd løsning som representerer høyere verdi for dem – noe som skulle utløse større betalingsvilje.

Utfordringen ligger hos mediehusene som må tørre å tenke utenfor boksen. Av mediehusene vil det sannsynligvis finnes tre typer: de som bidrar til at det skjer, de som ser at det skjer og de som lurte på hva som skjedde. I Norge er det mye som tyder på at de to siste gruppene vil bli størst. Diskusjonene om den nye media finansieringsmodellen tyder på at redaktørene i for stor grad ser Staten som beste finansieringskilde - ikke markedet. At en rekke norske redaktører ser Staten som en enklere finansieringskilde enn markedet er mer enn bekymringsfullt og utfordrer deres innovasjonsevne.

Moralen og prediksjonen er at leserne fremover i større grad ønsker å bestemme hvilken informasjon de vil motta, fra hvilken kilde, på hvilken form og format, og til hvilken tid. I sum gir dette økt kundetilfredshet og betalingsvilje - noe som reduserer mediehusenes avhengighet til Staten og øker deres verdiskaping. Statsstøttet irrelevans på nyhetssiden er det siste vi trenger.

Avslutning
Kombinasjonen av IPad , Google og Internett har gitt oss noe svært verdifullt: rask tilgang til relevant informasjon. Sånn sett har tilgang til kunnskap blitt mer demokratisk, noe forfatteren og spaltisten i New York Times, Thomas L. Friedman, skriver om i sin bok ”The world is flat”. Avstand er ikke lenger den store hindringen den var før samt at det overtaket vi i den første verden hadde, er nå likestilt. Økonomen Paul Romer, Stanford, viste at kunnskap er en ressurs som kan anvendes av alle samtidig – i motsetning til produkter og tjenester som kan benyttes av en ad gangen. Det betyr at ny kunnskap kan anvendes av alle med en gang – samtidig.

Sånn sett er lett tilgang til kunnskap av flere et gode. Mitt lille innspill her i dag har vært rettet mot vår evne til å gjøre maksimalt bruk av denne enorme muligheten som ligger foran oss. Eller om det er slik at teknologien påvirker oss på en negativ måte med hensyn til evne til å internalisere hva vi leser og vår evne til å huske hva vi har blitt eksponert for. Om svaret er ja på dette, vil jeg si at IPad og Google har gjort oss dummere.

Det eneste sikre er at det som brakte oss hvor vi er i dag er ikke tilstrekkelig til å bringe oss videre. Vi drives fremover av konsentrasjon og tenking som leder til geniale ideer og banebrytende innovasjoner. Som samfunn må vi tilrettelegge for bedre tenking av flere oftere! Ingen tenking, ingen innovasjon – så enkelt er det. Kan det da tenkes at IPhone, IPad, GOOGLE og Internett gir oss en større multitasking, rastløshet og grunnere konsentrasjonsevne, mindre forståelse for kompliserte sammenhenger, dårligere hukommelse – noe som gir oss mindre tid til tenking, intellektuelt forfall og dårlige innovasjoner? Tiden vil vise. Jeg håper jeg tar feil.

Amelie-saken og sosiale medier

2011-01-19T09:27:00.000-08:00

Skrevet sammen med Cecilie Staude, BI.

Maria Amelie-saken har engasjert store menneskemengder og fått betydelig mediedekning. Det voldsomme trykket kom overraskende på de fleste, inkludert politiske myndigheter. En sak som i følge UNE var en klar utvisnings sak, fikk et annerledes saksforløp etter betydelig press fra enkeltmennesker, grupper og media. Nå er det tid for refleksjon og ettertanke. Hvordan klarte så mange å bli så engasjert så fort og lenge? Mye tyder på at det lå en sosial medie regi bak.

13. januar om kvelden tikket følgende Twitter-melding ut fra Informasjonssjef Roar Hanssen i Politiets utlendingsenhet sendte:
«Arrestasjonen av Maria Amelie foregikk uten dramatikk. PU tar sikte på snarlig fengsling og uttransportering».

Etter dette har saken dominert nyhetsbildet i samtlige kanaler og folks engasjement har tatt nye veier og teknikker i bruk. En gjennomgang av bruken av sosiale nettsamfunn i denne saken, gir overraskende tall.

På Facebook har det vært mer enn 90.000 som har gitt sin støtte på gruppen ”Slipp Maria fri” den siste uken. Tilslutningen har økt minutt for minutt. Tusenvis har engasjert seg i daglige status-oppdateringer via hashtaggen #MariaAmelie på Twitter. Innen bloggsfæren har hundrevis av velformulerte blogginnlegg med tilhørende kommentarer funnet sted. I løpet av et snaut døgn hadde om lag 10.000 personer underskrevet på en kampanje overlevert Justisdepartementet. En sms-aksjon fra Amnesty samlet 1500 underskrifter på ti minutter. I tillegg fant det sted spontandemonstrasjon i fire byer straks etter at nyheten om Marias arrestasjon ble kjent. Det er lenge siden et blasert folk har latt seg rive med. Hvordan kan vi forklare det?

I tillegg til det emosjonelle ved saken, har Amelie-saken nytt godt av aktiv bruk av sosiale medier i aktivering av mennesker. For første gang har vi fått dokumentert hvilken påvirkningskraft sosiale medier har for å skape oppmerksomhet rundt en sak. Sånn sett er Amelie-saken unik i dobbelt forstand. Historien har vist at når store folkemengder engasjerer seg, kan til og med murer og regimer falle. Effekten av enkeltmenneskers og gruppers bruk av sosiale medier, har tvunget myndighetene på defensiven på en måte som vi sjelden opplever i sindige Norge.

Amelie-saken hadde alle ingrediensene i seg til å bevege mennesker over hele landet gjennom ulike nettverk og resultert i at den politiske prosessen rundt hennes skjebne ble mer gjennomsiktig. Måten den utviklet seg på er helt i henhold til hva som er beskrevet i boken ”The Dragonfly Effect” om hvordan få makismalt ut av en sosial media kampanje:

1) fokuser kampanjen rundt ett enkelt mål (Sett Maria Amelie fri),
2) få oppmerksomhet ved å gjør saken personlig og overraskende (Maria hadde kjendisstatus),
3) engasjer mennesker ved å spille på emosjoner, skap sympati og fortell en ekte historier (Maria er pen, hvit og har tatt høyere utdanning) og
4) få andre til å gripe til handling (skap Facebook gruppe, Blogger og demonstrasjoner).

Effekten av denne regien har gitt resultater.

Men Amelie-saken og den aktive bruken av sosiale medier gir grunnlag for et tankekors. Få har fått med seg at i perioden mens saken verserte i media ble om lag 60 mennesker uten oppholdstillatelse fløyet ut fra Gardermoen. Dette skjedde uten mediadekning eller at noen eksterne grupper engasjerte seg for . Deres handikap var at de ikke hadde et kjent ansikt eller ressurssterke mennesker rundt seg som kunne bruke sosiale medier for å fremme deres sak. Dette er det triste budskapet i Amelie-saken.

Har saken vist oss at vi ikke praktiserer likhet for loven og mellom mennesker bare presset på politikerne blir stort nok? Mens Maria Amelie kanskje har vunnet noe som var viktig for henne, kan vi andre stå i fare for å tape noe som var viktig for oss.

Etter den siste olje

2011-01-17T23:16:00.000-08:00

Livet etter oljen opptar oss. Mens Statistisk Sentralbyrå (SSB) mener at overgangen vil gå glatt, ser andre økonomer større utfordringer ved omstillingen. Alle er ening i at overgangen ikke kommer av seg selv. Veien til det kunnskapsbaserte næringsliv vil måtte gå gjennom innovasjoner og entreprenørskap. Utfordringen vi alle må adressere er hvordan skape mange nok nye arbeidsplasser. La meg utdype.

Uavhengig av om SSBs omstillingsprognoser eller økonomene Espen R. Moen og Hilde C. Bjørnland bekymringer om forutsetningene (DN 6 januar) eller ringvirkningene ved omstilling (DN 18 januar), vil utfordringen være å fasilitere innovasjon og nyskaping som grunnlag for sysselsetting.

Et kunnskapsbasert næringsliv forutsetter høykompetente arbeidere – noe som ofte forbindes med høyere utdanning. Spørsmålet er hvor mange av arbeidsstokkens 2 millioner som vil besitte det på kort eller lang sikt. Mest sannsynlig vil den største andelen ha midlere og lavere utdanning også i fremtiden. Utfordringen blir da hvordan vi skal skape arbeid for disse.

Industriøkonomiens fordel var at den sysselsatte mange. Det motsatte er tilfelle med kompetansebaserte tjenester som best er kjent som små, slagkraftige, og kreative organisasjoner. Men er kunnskapsbaserte virksomheter som sysselsetter svært mange mulig i Norge?

La oss ta et skråblikk til ”den nye økonomiens” Mekka – Silicon Valley. Svært få vet at arbeidsledigheten i Silicon Valley er høyere enn USAs landsgjennomsnittet på 9,4 prosent. Ledende bedrifter som for eksempel Apple, Google, Facebook, og HP ligger her. Men noe har skjedd. Før bygde de samme selskapene IT-fabrikker i ” the Valley” som skapte nye arbeidsplasser for mange. I dag er det 166.000 IT-fabrikkansatte i USA – et tall som er lavere enn da PC-industrien tok av i 1975.

Ettersom næringen har modnet og kostnadseffektivitet blitt viktigere, har det gradvis vokst frem en datafabrikk industri i Asia som i dag sysselsetter omlag 1,5 millioner mennesker. Den største IT-fabrikken er Foxconn med 800.000 ansatte og USD 62 milliarder i omsetning. Blant kundene finner man blant annet Apple, Dell, Microsoft, HP, Intel og Sony. Foxconn har flere ansatte enn disse bedriftene til sammen.

Mens Apple i dag har 25.000 ansatte i USA, sysselsetter de om lag 250.000 hos Foxconn. Tilsvarende forholdstall (10til 1) gjelder også for Dell og en rekke andre. For hver IT-ansatt i USA er det 10 IT-fabrikkansatte i Kina. Problemet er at mens Kina blir fremragende i å produsere og skalere blir USA tilsvarende dårligere. Offshoring har også skjedd i stor skala i Norge, men det er ikke i Norges langsiktige interesse å ha arbeidskraft i produksjon på tappekran i andre land.

Nå vil mage økonomer hevde at de kunnskapsbaserte verdiøkende tjenestene og mye av overskuddet forblir i landet. Offshoring er dermed ikke noe problem. Jeg mener det er et for snevert perspektiv. Vår egen erfaring tilsier at når ledelsen i en bedrift flyttes til Oslo, skjer det noe med næringslivet lokalt. Jeg mener at på samme måte skjer det noe med Norge når vi mister produksjons- og skaleringskompetansen ref Elkem salget til Kina. Etablering og vekst må gjøres enklere i Norge.

Mens etablering kan gjøres enklere gjennom byråkratisk forenkling, er skalering ved vekst vanskelig og risikofylt. Investeringene er ofte mye høyere enn i innovasjonsfasen og beslutningene om produksjon må fattes lenge før noen vet noe om innovasjonens kommersielle suksess. Slike beslutninger krever en god porsjon klarsyn og sterke nerver. Bommer man i tid eller omfang kan det få fatale konsekvenser. Myndighetene kan bidra med å redusere denne kommersielle risikoen gjennom skaleringsstøtte og dermed gi grunnlag for økt sysselsetting.

Forskning viser at mens tjenesteytende virksomheter primært vokser gjennom oppkjøp av andre selskaper, vokser produksjonsenheter ved å investere i større kapasitet og ansette flere mennesker. Vi må få til begge deler.

For å opprettholde vår høye levestandard må vi produsere varer og tjenester som Kina ikke kan produsere og som verden er villig til å betale en høy pris for. Dette er Norges utfordring. Silicon Valley og USA har lært oss at etablering av høykompetente innovative arbeidsplasser ikke er tilstrekkelig for å sysselsette Norge. Løsningen vil ligge i etablering av en myriade av mindre kompetansebaserte virksomheter som hver sysselsetter om lag 100 mennesker. Da må vi gjøre det mulig for innovatører og entreprenører å lykkes i Norge.

Redaktøren som museumsbestyrer

2011-01-13T02:42:00.000-08:00

I dag sliter de trykte mediene med å tilføre leserne tilstrekkelige verdier som utløser betalingsvilje. Samtidig flytter annonsørene seg over på mer effektive kanaler. Eiere og redaktører er under press for å finne nye forretningsmodeller som kan bringe dem ut av kvelertaket. Det store redaktørspørsmålet er: hvordan kan vi tilføre våre lesere økte verdier som grunnlag for tilfredshet, lojalitet og økt firmaverdi?

Når vi vet at en rekke aviser ville gå under om man fjernet statsstøtte og momsfritak, skjønner man redaktørenes bekymring og motivasjon for å opprettholde nåværende subsidie regime Men dødskrampen i form av leser og annonsørflukt, har begynt.

Diagnosen er enkel: leserne opplever ikke at hva de betaler i løssalg eller abonnement står i forhold til verdien av produktet. Kundetilførte verdier er med andre ord for lav og utløser liten eller ingen betalingsvilje. Med færre avislesere følger annonsørene leserne over på andre mer effektive medier – Internett. Resultatet er en kvelertaksituasjon hvor jakten på en ny bærekraftig forretningsmodell burde være på alle redaktørers agenda.

Redaktører som fremholder generasjonsskiftet som et spennings felt i lesermarkedet, er i nærheten av problemstillingen: de yngre leserne ser på papiravisen som like irrelevant som fasttelefon. Begge er museumsgjenstander som avbestilles. I stedet for å adressere dette problemet med full tyngde synes redaktørene å være mer opptatt av å opprettholde nåværende privilegier.

Når redaktørene møter motstand på dette, skjer det to ting. Først flyttes argumentasjonen om verdiskaping for leserne, annonsørene og aksjonærene til noe langt høyere: ytringsfrihet, samfunnsdebatt og uavhengig nyhetsjournalistikk. Deretter går man etter motdebattanten gjennom personbeskrivninger for å redusere dennes troverdighet.

Gjennom Internettet og andre raske medier stimuleres alt det redaktørene er så redd for å miste ved redusert støtte. Land som for eksempel Kina har innført sensur av Internett for å unngå at befolkningen blir for opplyst og kritisk til det bestående. I tillegg vet vi at de nye sammenstillings applikasjonene på IPad (for eksempel Flipboard) øker både antall lesere og lesemengde. I sum tilsier dette at ytringsfriheten, samfunnsdebatten med innbyggere som dyptpløyende nyhetsjournalister, vil leve i sitt beste velgående.

Riksdekkende aviser som for eksempel Aftenposten og Dagens Næringsliv opplever fremgang fordi de leverer verdier til sine lesere – og annonsørene følger leserne. Ikke overraskende er det Schibsted som leder an i fornyingen av media i Norge. Her har man en kombinasjon av profesjonelt lederskap og redaktørstand som har skjønt betydningen av innovasjon. De fleste andre redaksjoner befinner seg i en æra som ikke vil komme tilbake.

I best-selger boken ”Who moved my cheese” av Spencer Johnson, kan vi speile medie-Norge. De mest innovative redaksjonene vil bevege seg over på andre områder når det er tomt for ost hvor det før pleide å være ost (les lønnsomhet). Noen vil, etter noe tid, skjønne at det er tomt for ost og lete etter ost andre steder (les innovere). Atter andre vil aldri skjønne at det er tomt for ost og fortsette å lete etter ost samme sted. De to siste redaksjonene vil ha mest å tjene på økt mediestøtte og fortsatt momsfritak. For mange norske redaktører synes å drive en av de to siste redaksjonene.

Hva skjer med NRK?

2011-01-12T05:48:00.001-08:00

Jeg har i det siste blitt kontaktet av ulike medier og journalister med spørsmål om hva jeg synes om NRK TVs nye programmer, for eksempel kjendisenes slektre, kjendis barnevakt, seksualopplysningprogrammet Trekant, og reality showet sjekking i mørket. Mens de to første er knyttet til NRK TV1 er de to siste knyttet til ungsdomskanalen NRK TV3.

Mitt utgangspunkt er at NRKs mandat er opplysning, underholding og utdanning. Ett fjerde mandat som ikke er så åpenbart er varslingstjenestes ved nasjonal krise. Gitt de tre første mandatene har jeg tre innvendinger til utviklingen i NRK TV. Jeg skal la det innholdsmessige ligge da det er en smakssak og sterkt segmentbestemt.

For det første synes jeg det er trist at NRK kopierer kjendisprofilen fra de andre kommersielle kanalene. Kopiering kalles ofte for karaoke og kan aldri bli bedre enn originalen. Det grunnleggende problemet er at kopiering vanner ut innovasjonsevnen og kan dermed bidra til NRK blir mindre relevant.

For det andre synes jeg vi at med NRKs kompetanse og erfaring burde kunne forvente noe mer originalt - noe mer innovativt. Med sine fantastiske ressurser bør NRK være den aktøren som driver fjernsynsindustrien i Norge. Det underlige er at dette er NRKs historie - den innovate banebrytende aktøren. Hvorfor falle ned på et lavere nivå ambisjonsmessig?

For det tredje synes jeg at med NRKs unike finansiering over Statsbudsjettet i form av lisenspenger, at de i større grad bør kunne frikoble seg fra den forretningsmodellen og logikken som de kommersielle kanalene har. Mens de andre kanalene er oppe til eksamen hver dag for å rettferdiggjøre bruk av annonsepenger hos dem, kan NRK lene seg tilbake og tenke langsiktig. Kvalitet vil aldri gå av mote, men er kvalitet hva de kommersielle definerer?

Åpenbart har resultatmålet "Antall seere" gjort sitt inntog også i NRK. Kringskastingsledelses reaksjon til dette er at man må ha et visst antall seere for å kunne være en relevant allmennkringkaster. Det har de rett i, men trenger det å være etter samme formula som de andre kommersielle kanalene? Jeg mener at NRK TV har miste noe av sitt særpreg ved at de opptrer på den kommersielle arena på de kommeriselle aktørenes premisser med fokus på underholdning. Hva skjedde med de to andre mandatene?

Jeg har ingenting i mot at NRK blir kommersiell, men da må vi spørre oss om hva vi skal med en satsfinansiert kanal? Tidligere kringkastingssjef Einar Førde sa at NRK skulle fremstå som kvalitetskanalen ala BBC i England. Det at NRK var reklamefri skulle man gjøre til sitt fortrinn. Jeg likte denne visjonen godt. Men noe har skjedd og NRK etterlever ikke lenger denne visjonen.

Tidligere Kultur og Vitenskapsminister Halvar Bakke (styreleder i NRK 2006-2010) gjennomførte dereguleringen av TV-industrien i Norge. Hovedmotivasjonen var at vi ønsket mangfold. Det er da et paradoks at han har vært med på å lede NRK og industrien mot enfold.

Innovasjon og velferdsfellen

2011-01-06T00:45:00.000-08:00

Fra Dagens Næringsliv 7 januar 2011 med tittel "Gründerne kan berge økonomien"

I følge Statistisk Sentralbyrå (SSB) rapport 46/2010 ”Nedbygging av petroleumsvirksomheten”, er det et liv etter oljen fordi vi næringsmessig aldri har vært avhengig av oljen. Utfordringen vil være å utvikle en tjenestesektor som er enda mer kunnskapsbasert og som kan bære velferdsstatens tunge kostnader. SSB-transformasjonen vil måtte skje gjennom innovasjoner, nedleggelser og nyetableringer. Mye tyder på at innovasjoner og entreprenører har dårlige vilkår i Norge – noe som utfordrer SSBs spådommer.

Selv om SSB er svært dyktig prognosemaker, bygger de på antakelser om fremtiden som ved små justeringer kan gi andre resultater – noe kollegaene Moen og Bjørnland påpeker i Dagens Næringsliv 6 januar 2011. Å spå om fremtiden er ikke lett. I 1943 ble IBMs styreformann, Tom Watson, påstått å ha uttalt at det på verdensbasis kun ville være behov for omlag fem datamaskiner. 20. august 1996 trykket Dagens Næringsliv en kronikk hvor forfatteren, Leif Osvold, hevdet at Internett var en flopp.

Harvard-professor Joseph Schumpeter, den moderne innovasjonsteoriens far, definerte entreprenøren som sentral for innovasjon gjennom en prosess av kreativ ødeleggelse. Darwin kalte det ”survival of the fittest”. Innovasjoner og entreprenører er kritiske for økonomisk utviking. Et relevant spørsmål er om entreprenørskap er noe man er født med – altså et personlighets trekk - eller om det er noe man kan stimulere til –noe man administrativt kan tilrettelegge for?

Spørsmålet er relevant da internasjonale studier viser at Norges innovasjonsevne er nedadgående og under EUs gjennomsnitt. Vi er faktisk bak for eksempel Chekia og Polen - land vi ikke umiddelbart ønsker å sammenligne oss med. Utviklingen og nivået fikk NHO til å hevde at Norge er en innovasjonssinke. Dette sammen med utviklingen i velferdsstatens kostnader fikk de samme til å spørre om vi er på vei inn i en velferdsklemme som ikke kan finansieres.

Dersom vi tror at innovasjoner er en viktig drivkraft for økonomisk utvikling, vil vi som nasjon trenge flere entreprenører. Spørsmålet blir da: hvordan får vi til det? Er støtteordninger nok eller må vi gjøre andre grep? Jeg vil foreslå to nye grep - det ene mer kontroversielt enn det andre. La meg begynne med det enkle: status.

Schumpeter så entreprenørens personlige gevinst og status som sterke drivkrefter for innovasjoner. Nå vil det alene ikke være nok, men at de er viktige ingredienser er hevet over tvil. Mange vil si at i USA er utsiktene til en stor økonomisk oppside med tilhørende status i samfunnet grunnlaget for ”the American dream”. Entreprenøren Mark Zuckerberg etablerte Facebook fra sin studenthybel 4 februar 2004. Syv år senere og i en alder av 27 år er Zuckerbergs selskap verdsatt til USD 50 mrd. Nå vil ikke alle entreprenører ha samme suksess, men drømmen er den samme.

Det er derfor trist når vi i Norge opplever at Lottomillionærer har større politisk respekt enn entreprenører som har lykkes. Arbeiderpartiets hetsing av for eksempel Stein Erik Hagen i det offentlige rommet for litt siden, var svært beskrivende for dette. Politikere må anerkjenne den risikoen entreprenører er villig til å ta ved å satse alt på å realisere sin innovasjon i håpet om å lykkes. Som samfunn må vi anerkjenne entreprenørene for de verdiene de tilfører oss direkte og indirekte gjennom sysselsetting og skatt.

Mitt andre grep ligger i en antakelse om at innovasjonsevnen synker etter et visst nivå på velferdsstaten. Å redusere omfanget av individuelle støtteordninger slik at den enkelte som kan, tar et større ansvar for sitt eget liv, er kontroversielt, men påkrevet. Nød lærer naken dame å spinne. Da kan det være et problem at vi verken har nød eller nakenhet i Norge– man blir tatt vare på.

Utfordringen for å klare omstillingen og unngå velferdsfellen ligger i en god balanse mellom omfanget og innholdet av velferdsstaten og entreprenørånden - vi trenger begge. De som innoverer og tar stor risiko for å vinne ved å skape noe nytt, må få økt status. For å klare omstillingen fra oljeæraen må vi bevege oss oppover i næringskjeden. Det vil måtte skje gjennom banebrytende innovasjoner som grunnlag for etablering av nye virksomheter som kan bære velferdsstatens kostnader. Da må vi dyrke frem en kultur for innovasjoner og entreprenører. Utfordringer er å få politikere til å akseptere at noen er viktigere enn andre.

Leseren som redaktør

2010-12-28T15:50:00.001-08:00

Fra Dagens Næringsliv Etterbørs 7 januar 2011

Ved inngangen til det nye året er det mange som spår om økonomisk utvikling, moter og trender. Jeg vil hevde at nyhetsformidlere, spesielt redaktører av de trykte mediene –aviser og magasiner- som legger til rette for at lesere i større grad kan opptre i rollen som redaktører, vil vinne. De som ikke innser det vil i enda større grad leve på statsstøtte.

I dag sliter de trykte mediene med å tilføre leserne tilstrekkelige verdier som utløser betalingsvilje. Samtidig flytter annonsørene seg over på mer effektive kanaler. Eiere og redaktører er under sterkt press for å finne nye forretningsmodeller som kan bringe dem ut av kvelertaket. Det store redaktørspørsmålet er: hvordan kan vi tilføre våre lesere økte verdier som grunnlag for tilfredshet, lojalitet og økt firmaverdi?

Fra vår tilfredshetsforskning rundt Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI vet vi at skreddersydde løsninger alltid overgår standardiserte løsninger hva gjelder kundetilfredshet. For eksempel vil riksdekkende aviser alltid bli slått av regionale som alltid blir slått av lokale aviser. Skreddersøm og relevans går ofte hånd i hånd.

I den elektroniske verdenen finnes det i dag aktører og applikasjoner som sammenstiller nyheter, informasjon eller underholdning fra en rekke ulike kilder, automatisk. Applikasjoner som Puls, Flipboard, Google Reader og Netvibes har tre ting felles: tilgjengelig på IPad, er gratis og de transformerer standardiserte nyhetskilder til integrerte skreddersydde løsninger.

Gjennom disse applikasjonene kan leserne enkelt samle sosiale medier (for eksempel Facebook, og Twitter), og en rekke informasjonskilder (blogger, aviser, TV-stasjoner) på et og samme sted. På Flipboard er presentasjonen av materialet gjort på en svært pedagogisk måte og den innholdsmessige kvaliteten ivaretas gjennom avtaler med en rekke anerkjente nyhetsformidlere - Washington Post, BBC, CNN, The Economist, New York Times, etc. Kombinasjonen av skreddersøm, hurtig oppdatering av høykvalitets stoff på en moderne presentasjons form til en svært lav pris (gratis) er dynamitt for lesere og annonsører.

Til tross for dette har en rekke mediehus vært tilbakeholdne med å dele sitt nyhetsstoff da de er redd for å tape kunder og annonseinntekter. Mens dette er forståelig, er det uklokt lederskap. Man bør heller tenke på å skape et større marked av lesere og annonsører som alle kan konkurrere om i neste runde. Det er bedre med en andel av en voksende kake enn en del av en minkende kake. Det teoretiske grunnlaget for dette finner vi i spillteori og utmerket beskrevet i boken "Coopetition" (1996) av Adam Brandeburger og Barry Nalebuf. For redaktørene er dette en måte å komme seg fra ”red ocean” strategi til ”blue ocean” strategi gjennom produktutvikling og innovasjon.

Redaktørene må innse at alternativet er å miste leserne – spesielt de yngre. Ved å tilrettelegge for at leserne kan være redaktører, vil alle parter vinne. Mediehusene får eksponert sitt merkenavn samt beholde en større del av sine lesere. Den totale leserskaren blir større da nye blir trukket til formatet. Redaktørene kan differensiere innholdsmessig mellom papir og elektronisk utgave. Annonsørene får tilgang til flere prospektive kunder på en effektiv måte. Kundene får en skreddersydd løsning som representerer høyere verdi for dem – noe som skulle utløse større betalingsvilje.

Utfordringen ligger hos mediehusene som må tørre å tenke utenfor boksen. Av mediehusene vil det sannsynligvis finnes tre typer: de som bidrar til at det skjer, de som ser at det skjer og de som lurte på hva som skjedde. I Norge er det mye som tyder på at de to siste gruppene vil bli størst. Diskusjonene om den nye media finansieringsmodellen tyder på at redaktørene i for stor grad ser Staten som beste finansieringskilde - ikke markedet. At en rekke norske redaktører ser Staten som en enklere finansieringskilde enn markedet er mer enn bekymringsfullt og utfordrer deres innovasjonsevne.

Moralen og prediksjonen er at leserne fremover i større grad ønsker å bestemme hvilken informasjon de vil motta, fra hvilken kilde, på hvilken form og format, og til hvilken tid. I sum gir dette økt kundetilfredshet og betalingsvilje - noe som reduserer mediehusenes avhengighet til Staten og øker deres verdiskaping. Statsstøttet irrelevans på nyhetssiden er det siste vi trenger.

Forskning og spissing

2010-12-23T01:49:00.000-08:00

Professor Bjørlykke, UiO, mener i ett Aftenposten-innlegg 23 desember at elitetenking og spissing leder til at noen forskere ikke får midler og dermed ikke kan utføre 50 prosent av sitt yrke. Han synes å argumentere for en sosialdemokratisk fordeling av knappe midler - la alle som kan forske få midler til det. Jeg er av en annen oppfatning.

De fleste forskere vet at relevans og rigoritet går hånd i hånd for å lykkes innen forskning og publisering. Vilje til å finansiere forskningsideer er et godt bevis på relevans. Jeg er av den mening at rigorøs og relevant forskning alltid vil bli finansiert, men at man må anstrenge seg. Forskerne må gjøre en innsats for å skaffe midler og ikke belage seg på at forskningsmidler finner frem til dem automatisk. The cream will always surface - så også innen forskning.

I utlandet vil forskere som ikke publiserer raskt bli henvist til lavere rangerte universiteter med mindre vekt på forskning. I Norge er problemet at vi har for få elite universiteter slik at de fleste befinner seg allerede på det man internasjonalt vil kalle lavere nivå - et sted hvor forskning ikke står i høysete. Slike steder fortjener ikke status som forskningsuniversitet eller vitenskapelig høyskole. Det er kanskje dette Bjørlykke frykter?

Apps: himmel eller helvete

2010-12-19T00:40:00.000-08:00

Med SmartPhones (IPhone, HTC, Samsung, Nokia, etc) har det oppstått en hel jungel av applikasjoner (apps) som utfører ulike funksjoner. Noen vil gå så langt som å si at det er disse appene som gir mobilen virkelig kundetilførte verdier for eieren - ringingen blir dermed en ekstra bonus.

Appene kan kategoriseres på mange måter: business, produktivitet, spill, nyhetskanaler etc. Så populære har disse appene blitt at det har blitt godt journalistisk materiale å publisere "de 10 heiteste Appene" eller "hva du må fylle IPaden med" osv. Når mange av disse appene er gratis eller tilgjengelig for en liten sum penger (som regel rundt USD 5-10) er det fristende å laste ned. En stor gruppe gratis apper er innen sosiale medier: Twitter, Foursquare, Pandora, Waze, etc. Felles for disse appene er at brukeren må legge inn ulike opplysninger om seg selv.

Det som viser seg å være litt problematisk er hvilken policy de enkelte tilbyderne bak disse appene har med hensyn til å dele dine private opplysninger og bruk av appen med andre kommersielle aktører. Musikk-appen Pandora (tilgjengelig bare i USA) deler alle dine private opplysninger og musikksmak med kommersielle aktører, det vil si annonsører. Facebook har også blitt anklaget for samme praksis. I tillegg har man at opplysninger om lokalisering og bruksmønster av mobilen blir registrert, og i mange tilfeller gjort tilgjengelig for tredje part.

"Intelligent" bruk av slik informasjon kan gi betydelig innsikt om enkeltindivider. Dette reiser umiddelbart en diskusjon om privatlivets fred. Når vi vet hvor lite opplysninger fra ulike kilder som skal til for å beskrive deg i mange fasetter som konsument, er dette mer en litt problematisk.

Fra vårt "Trend spotting" prosjekt som en del av Verdi-drevet tjeneste innovasjon forsknings prosjekt, har sikkerhet og privatlivets fred kommet opp som en sterk trend. For innovative bedrifter på Nettet som ønsker å integrere sosiale medier i sin kontaktflate mot kundene, betyr det at de må overbevise sine kunder eller "venner" om at alle opplysninger blir værende hos dem. Mens dette er vel og bra, registrerer vi at flere selskaper har blitt "hacket" fra utenforstående aktører som ønsker å stjele andre bedrifters kundedatabase og dermed kundenes identitet. Dette betyr at bedrifter i tillegg må overbevise kundene om at deres sikkerhetssystemer er up to date. Mange bedrifter må svare skyldig på dette.

Ved slutten av dagen kan vi da ha at kunder og venner blir svært tilbakeholdne med å dele sine personlige opplysninger med andre - noe som er og var grunnstenen for de sosiale nettverk og appenes popularitet. Det som begynte som himmelsk herlig kan bli et fandenivoldsk helvete når din personlige identitet blir stjålet eller annonsørene kler deg naken i sin personlige tilpasning av sitt budskap. Big brother is watching you!!