Innovasjon: Ikke bli påkjørt bakfra

For stort fokus på kvalitet og kundetilfredshet leder til myopia - noe som åpner opp for å bli påkjørt bakfra av nye innovative løsninger.

I følge Norsk Kundebarometer (NKB) 2015 har Haugebok.no de mest fornøyde kundene. Men hvordan kan et nettbasert postordreselskap vinne over Toyota og Flytoget? Er det så enkelt som forutsigbar service kvalitet? 

Tilfredshetsmålingene som har foregått over 20 år har satt fokus på service kvalitet og har medført at gjennomsnittet for de bedrifter som er målt har steget over tid. Som grunnlegger av NKB kan jeg si at systematisk måling av kundetilfredshet over tid har vært et gode for norske forbrukere og bedrifter. Men i dag innser jeg at noe mangler: fokus på fornying.

Måling av kundetilfredshet setter fokus på hva som påvirker tilfredsheten: kvalitet. For å øke tilfredsheten må ledere gjøre grep for å bedre kvaliteten på viktige områder. I dag ser vi at dette leder til en overfokusering på eksisterende markedstilbud. Man prøver med andre ord å gjøre bedre det man allerede gjør godt. Man polerer det eksisterende. Faren er at man neglisjerer det som kommer. 

I dag er det en kjensgjerning at NOKIA ble tatt på sengen av Apples iPhone. En grunn var at NOKIA styrte for mye etter kundetilfredshet og prøvde å forbedre den ved å jobbe med design og legge flere funksjoner inn i det etablerte produktet. Netflix kjørte over Blockbuster som ikke skjønte at Internett muliggjorde strømmetjenester og en ny forretningsmodell. NOKIA og Blockbuster ble overkjørt av aktører ingen så komme.

Selv om Haugenbok.no ikke er som Apple har de i løpet av kort tid kjørt over de etablerte bokhandlerne bakfra. De neste bokhandlerne – Tanum, Libris, Ark, og Notabene – finner vi på 30, 40, 59, og 112-plass på NKB 2015. De befinner seg med andre ord i en annen divisjon og driver en annen idrett enn Haugenbok.no. Fordi de ikke har vært opptatt av fornying men heller prøve å gjøre det gamle litt bedre. Resultatet er at de graver sin egen grav.

Lærdommen vår i dag, ca 20 år etter at NKB så sitt lys, er at det er kombinasjonen av økt kvalitet i nåværende tilbud og innovasjon som bringer bedriftene oppover og fremover. Populært kan man si at mens kvalitet før var en forutsetning til å kunne delta i konkurransen er innovasjon i dag en forutsetning for å kunne fortsette å delta. Kvalitet og kundetilfredshet tar vi for gitt. 

Studier vi har gjort i Center for Service Innovasjon ved NHH viser at majoriteten av norske bedrifter som inngår i NKB kan kalles trauste og forutsigbare. Det er ikke noe galt eller negativt i det, men innovasjonsdyktigheten slik den oppleves av kundene er fraværende. Det er problematisk. 

Innen tappekransøkonomien ser vi at de nye aktørene som for eksempel Uber, Lyft, og TaskRabit, etablerer seg i gamle bransjer med stor konkurranse. De har suksess med en ny forretningsmodell. Hvorfor innoverte ikke de etablerte i sine forretningsmodeller? Innovasjon innen bilbransjen kommer fra nye aktører som Tesla (innovasjon i bil og distribusjon) og Apple (som nå vurderer å gå inn i bilbransjen). Hvorfor overlot Ford, Audi, eller Opel slike innovasjoner til andre eksterne aktører? 

Som kunde ønsker vi kvalitet, kundetilfredshet og innovasjon. I dag leverer bedriftene hovedsakelig på de to første. Vi observerer hvordan  de etablerte bedriftene reagerer når de blir påkjørt bakfra av nye aktører i tappekransøkonomien: myndighetene skal beskytte dem mot fremtiden. Det burde være motsatt: at fremtiden blir beskyttet mot fortiden!

Delingsøkonomiens skyggeside

Delings- eller tilgangsøkonomien vil være bra for bedrifter og kunder, men vil endre spillereglene i arbeidsmarkedet og være utfordrende for de som leverer tjenestene.

En nylig artikkel i Wall Street Journal: Can the sharing economy provide good jobs" fikk meg til å tenke på arbeidsforholdene i den nye økonomien.

En venn av meg er budbilsjåfør for Bring. Men det er ikke de som er hans arbeidsgiver og gir han kjøreoppdrag. Det er det en app på smarttelefonen som gjør. Min venn er selvstendig næringsdrivende og konkurrere hver dag om Bring-oppdrag gjennom appen. Han er en ny type arbeidstaker/arbeidsgiver. Han er en liten, men svært viktig aktør i delingsøkonomien eller tilgangsøkonomien som kobler tilbyder og etterspørrer via en elektronisk plattform. 

Parallelt med delingsøkonomiens vekst har det vokst frem en underskog av mikroentreprenører – enkeltmanns foretak - som jobber for disse selskapene eller rettere sagt en plattform. Det finnes for eksempel Airbnbverter, Lyftsjåfører, TaskRabbit-håndtverkere, Skillshare-lærere, Park My Pooch- hundepassere, Shyp pakke-hentere, AnyRoad-turistguider, RelayRides-bileiere og mange flere. 

Som figuren viser eier disse mega selskapene ingen aktiva - det er det deres sjåfører, verter, håndtverkere, etc som gjør!

Omfanget av mennesker som starter egen virksomhet og ”henter sine oppdrag” fra de ulike selskapene, vokser i omfang. I USA utgjør slike selvstendige entreprenører i delingsøkonomien 7 prosent av arbeidsstokken.

Arbeidsorganisasjonen the Freelancers Union og Intuit, som utvikler programvareløsninger for små oppstarts-bedrifter, har estimert at innen 2020, vil mer enn 40 prosent av den amerikanske arbeidsstokken være frilansere i den forstand at de ikke er fast ansatt i en bedrift. Det er ingen grunn til å tro at dette er isolert til Amerika. 

I Norge har vi Norwegian som ønsker å gjøre sine ansatte inkludert piloter til Norwegian sjåfører og verter. På denne måten overfører de arbeidsgiveransvaret og ansvaret for å sysselsette dem fra seg til de ansatte. For arbeidsgiver er dette svært attraktivt ved at man får en svært fleksibel kostnadsstruktur - noe som er bra når forretningen går bra eller dårlig. Men hvorfor stoppe med piloter? Hvorfor ikke behandle professorer, lærere, leger, skuespillere, etc som selvstendige  næringsdrivende som tilbyr sine kunnskaper og ferdigheter til potensielle arbeidsgiver via en app????

En situasjon med arbeidskraft på tappekran er et åpenbart brudd på tradisjonen hvor de aller fleste er ansatt i en bedrift. Det er også nytt for arbeidstakerorganisasjonene som har sin legitimitet ved at de forhandler  på vegne av sine medlemmer som arbeidstakere. Hva er deres rolle når medlemmene har blitt selvstendig næringsdrivende? 

I Norge er man opptatt av et mykere samfunn. Men en utvikling hvor ansatte blir egne næringsdrivende med et inntjeningskrav for å ha en anstendig lønn, vil lede til lengre arbeidstid og mindre familietid ved at man må være tilgjengelig hele tiden. Min venn som gjennom sin app er sjåfør for Bring føler på dette. 

Han arbeider intenst for å skape relasjoner til dem som fordeler oppdrag og til dem som mottar pakkene han leverer. Håpet hans er at han vil bli foretrukket av dem ved at han gjør en god jobb (leverer i tide) og er serviceminded (godt humør, tilgjengelig). For dem som mottar hans tjenester er dette en fantastisk situasjon. Men for familien er ikke situasjonen like gunstig. Han jobber ca 10 timers arbeidsdag og familieferiene har blir færre og kortere. Til meg sier han at lånet på bilen og huset må tilbakebetales. Da må han jobbe. I tillegg må han betale forsikringer og pensjoner selv. Resultatet er at han jobber mer enn noen sinne. Jeg er ikke trygg på at gleden med å jobbe for seg selv overstiger usikkerhet og mer-arbeide.

Hva er moralen? Tilgangsøkonomiens mange fordeler har også en bakside: Mens kunder og bedrifter har fått en bedre hverdag, endrer det arbeidsmarkedets spilleregler hvor ansatte må ta en større kommersiell risiko og arbeide mer og lengre. For samfunnet må man vurdere om fordelene overstiger de menneskelige kostnader.